1，?光大集团房地产行业咋样
房地产行业还可以的
2，广东光大企业集团在房地产业及建筑行业排行能到什么位置
前10
不明白啊 = =！
3，东莞光大地产总部在哪里
光大地产 中国百强房地产公司 专业建筑 小区 别墅 等 专业设计 买房 建房 选光大 我只是推介一下 大家可以看看哦
东莞邮政局ems分局在下桥水果市场那里，东莞邮政分局好象在东日电脑市场二期那个地方
4，光大房地产开发公司的介绍
中国光大房地产开发公司原为中国光大集团总公司的全资子公司，是光大集团旗下专业从事房地产开发、经营、管理的企业。公司在国家工商总局注册登记，注册资本1.33亿元人民币，总资产逾40亿元人民币。中国光大房地产开发公司根据国务院关于中国光大集团发展金融控股集团的整体要求，于2004年10月进行了公司改革，并正式更名为中国光大房地产开发有限公司（以下简称“公司”或“光大房地产”），从而使光大房地产成为中外合资的全国性房地产综合开发企业。
有的
5，万科集团和光大集团,哪个集团更好,更有实力？
你们都错啦！应该是中国光大集团实力更强，而且是国家部级企业（半国企性质），有先天优势，不容易受市场冲击的同时，亦更具抗风险能力…… 而万科，是一个民营企业，当然，是出色、出位、出头的民营企业，所有的一切包含有更大风险，所得的一切需要更多的奋斗……当然，能者，亦更能出位。 两者对比，万科像是从商者，光大则似从政者；从商，有能力，三五年就飞上去了，却不一定稳当。从政，三年五年或只升一个级，一辈子运气不好也就升三五个级，但是稳当…… 大致就是这样的……
万科，第一万科是中国房地产的龙头企业，第二该企业的老总是v，中国国家地产的宏观策略制定都是他参与.王石现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长，深圳市总商会副会长等职。
所以万科中国地产龙头企业的地位无法撼动
万科集团
肯定是万科集团好啦，你不会了解一下的吗。
差不多
万科是中国房地产业的老大，你说那个更有实力？
6，光大房地产开发公司的企业文化
“开拓创新、诚实守信、追求卓越、服务社会” 既是公司对自身的要求，也是对社会的郑重承诺，它贯穿了公司发展的整个过程。 努力 “开拓创新” 光大房地产从建筑装修业务到转型为综合房地产开发，再到专业从事住宅开发业务为主，公司在激烈的市场竞争中不断改良自我、适应生存。追求企业改革与创新，已成为公司全体员工的共识。 遵循“诚实守信” 公司在经营活动中始终坚持“诚实守信”的原则,“重合同、守信用”,为企业赢来了更多的客户,也带给企业更大的生存发展空间。在北京零点设计公司1998年度关于北京市住宅小区用户对开发商认识度和美誉度调查的结果显示，光大房地产排名第六位。2000年和2001年“光大花园”在北京和广州两地，先后入选当地“十大明星楼盘”和“十大最受欢迎楼盘”，北京光大花园还被评为“经典智能化社区”,2002年北京光大花园又被北京市政府授予“北京市金牌居住小区”称号。 不断“追求卓越” 对待产品，公司所有员工的目标是：为客户提供更大的价值。大到小区的整体规划，小到户内空间的合理使用，各个开发环节都浓缩了公司员工的智慧。“能做到必须做到，能做好的要尽善尽美”已成为公司员工的工作守则。北京光大花园部分户型在全国精品户型设计夺标活动中获得优秀户型设计奖，并荣获房产首届优秀户型排行榜前列，广州光大花园也荣获“最佳人居环境”奖。 倾心“服务社会” 公司以市场需求为第一导向，努力开发价格名牌产品，提供客户满意的服务。作为房地产开发公司对社会最大的贡献——就是在开发满足社会需求的产品的同时表现出企业的社会价值。公司多次获得所在地政府授予的“突出贡献企业”荣誉称号。
给你推荐一篇文章，这是我搜的，我最近在给我们公司做企业文化手册，这篇文章给我的启发最大。同时强烈向你推荐《海尔企业文化手册》里面有很多东西可以借鉴，其次是《蒙牛方法论》《华为的冬天》 在企业文化建设的方法上，有两种倾向：一是自然主义倾向。认为，企业文化、企业理念是企业长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的设计；另一种是主观主义倾向。认为企业文化、企业理念就是人为的设计。前者导致企业文化建设中的“无作为”现象，一切凭其自然发展，缺乏明确的理念指导；后者导致企业文化建设中的“突击”现象。企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号，也可以印刷出很漂亮的企业文化手册。这两种方法有一个共同的结果：员工心理上，企业文化、理念都是空白。 正确的方法，应该是两者的有机结合。严格来说，企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。也就是说，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外独立进行。任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。 同时，在企业文化建设的操作上，应该注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的，企业文化建设的效果应该是可以衡量的，企业文化建设的参加者应该是全员的。近几年，我们以这三条要求为原则，按照“企业文化建设三步曲”，帮助企业成功地进行了企业文化建设咨询。 企业文化的诊断 企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神或口号，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。 例如，我国历史上，曾经提出了许多具有强大激励作用和指导作用的精神和口号。一说“铁人精神”，我们立刻想到“铁人王进喜站在油池里，代替搅拌机在搅动原油”；一说“雷锋精神”，我们立刻想到一个解放军战士，抱着孩子，扶着大娘、打着伞行走在泥泞的路上……正是这些有着典型形象的精神，能让人们联想起具体事件或人物的口号，才会具有那么大的激励作用； 再以海尔为例，一说“质量零缺陷”，员工就会想到“砸冰箱事件”，一说“快速反应 马上行动”，员工就会想到“大地瓜洗衣机从获得信息算起，三天设计出图纸，15天产品上市”，一说“真诚到永远”，就想到“营销员因送货车故障，自己背着洗衣机走了3个小时给客户送货”的事；一说“客户永远是对的”，就会想到，海尔把按照德国模式设计的电冰箱说明书按照中国消费者的水平进行修改的事件……正是这些感人的事件和具体的形象，使海尔的文化理念没有停留在墙上、纸上，而是进驻到每一位员工的心里。这是海尔文化管理成功的核心。 显然，诊断企业文化是否被员工接受和认同，企业文化是否在对员工发挥作用，这是一个很好的启发。 诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。 我们按照这个程序对山东的五个企业进行了诊断，巧合的是，这五个企业中，有四个企业的理念有“创新”一词，但是，当我让他们说出“想到了什么人物或事件时，只有一个企业的人说出了一些事件，但是不同的人说出了完全不同的事件。我们据此判断，这几个企业的文化和理念并没有被员工接受和认同。对这种结论，企业基本上是认可的。 企业文化的提炼与设计 企业文化首先要从历史中提炼。在企业十几年、甚至几十年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念，这就是企业的精神和理念。 按照这种原理，我们可以设计出提炼企业精神的方法： 第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事：在这几十年的创业历程中，你认为对企业发展的最重要的一件事是什么？你最难忘的一件事是什么？你最受感动的一件事是什么？然后让每个人再讲三个人：你认为对企业贡献最大的是谁？这个人最宝贵的精神是什么？你从他身上受到最大的启发是什么？由专人把每个人讲的故事进行记录； 第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事； 第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。然后，向他们提问：这个故事你听说过没有？你听了之后，你最深的感受是什么？哪个情节最感动、最难忘？这个故事体现了一种什么精神？用什么词来表达你的感受？把他们的回答记录下来； 第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念； 第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。假如提炼出“拼搏”一词，“拼搏”就用一个故事来诠释。当然，可能还有“创新”、“团结”等等，每一个词，都用一个甚至几个故事进行诠释。 当然，企业文化建设还要从未来出发进行设计。对行业进行分析，对竞争对手进行分析，对自己的发展目标进行定位，找到现状与目标的差距。进一步回答：要想缩短差距，实现目标，企业必须具备什么精神，应该用什么理念指导自己？按照这种要求，设计出面向未来的文化理念。 把从历史中提炼的文化理念和从未来出发设计的理念结合，进行加工整理，就形成企业的核心理念。 核心理念在各系统的具体表现是不同的。以核心理念为指导，设计出各系统的理念，为每一个系统的理念确定相应的典型案例、典型故事、典型人物，形成由核心理念、与核心理念相应的典型人物与事件、各系统的理念和相应的典型人物与事件构成的文化理念体系。 以海尔为例。其核心精神（企业精神）为“敬业报国，追求卓越”。这种追求卓越的精神在生产管理系统表现为“零缺陷，精细化“有缺陷的产品就是废品”；在营销系统表现为“先卖信誉，后卖产品”，在产品开发系统表现为“客户的难题就是开发的课题”，在服务系统表现为“零距离、零抱怨、零投诉”，在市场开发系统表现为“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”……每一个理念都有相应的典型事件与之对应。所以，海尔的企业文化建设就与生产经营活动密切联系起来了，避免了一般企业文化建设的单纯形式化。 企业文化的强化与培训 首先，对全体员工进行企业文化培训。培训的方式首先是培训讲故事者。可以是企业领导、故事的当事人，也可以是宣传者或者专家，但是，不管是谁，必须按照事先的策划讲，要把故事中想表达的理念讲深刻、讲生动，使每一个员工，都记住、理解、并主动向新员工讲解这些理念和故事。这样，故事流传起来了，企业文化、理念、精神就活了； 其次，树立和培养典型人物。在提炼和设计出企业文化并进行宣传培训之后，有一部分人能够直接认同并接受下来，并用理念做指导，做出具体的行动。这就是企业的骨干。这时，企业把这部分骨干树立为典型，充分利用其示范效应，使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。具体方式是，每个月，要求每个部门都要在本部门本月发生的案例中，寻找一个最符合企业核心精神或本系统理念的案例，写成书面材料，上报企业文化中心；由文化中心在所有部门上报的案例中，选出一个最符合企业核心精神的案例，作为企业的典型案例；年底，在12个典型案例中，再选择一至两个最能代表企业核心理念的案例，作为全年的典型。这样，随着生产经营活动的进行，企业积累的文化典型逐渐增多，员工对理念的理解也逐渐加深；更重要的是，各部门为了寻找出更加合适的案例，会主动按照理念的要求处理遇到的具体事件，用企业的核心理念指导自己的各项工作，从而使企业文化理念对行为的影响作用真正发挥出来。把企业文化建设与生产经营活动结合为一体。 再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终变成员工自己的理念与价值观。 通过“文化建设三步曲”的实施，企业就形成了“管理制度与企业文化紧密结合”的管理环境。这种管理环境有两大作用：对个人价值观与企业价值观相同的员工，有巨大的激励作用；对个人价值观与企业价值观不相同的员工，有巨大的同化作用。正是这两种作用，使得“文化建设三步曲”成为一种非常有效的企业文化建设模式。
7，08年雷曼破产它果断抄底,600万元资产回A蝶变30亿!“中国版黑石...
采访：证券时报社长兼总编辑何伟（图左）
嘉宾：光大控股执行董事兼首席执行官陈爽（图右）
香港，连接中国内地与世界经济的重要平台，作为亚洲金融中心，这里聚集了全球顶级金融机构。在其百年历史和经济发展历程中，外资和中资在这座港岛上势力角逐，不断重塑和改变市场的竞争格局。而中资金融机构，在两次金融危机的洗礼后，逐步成为香港金融市场的主角。
本文采访对象，即是四大中资驻港企业之一的光大集团旗下金融投资旗舰 – 光大控股。
光大控股（165.HK）于1997年伴随香港回归的脚步，诞生在维多利亚湾畔。二十年来，在金融机构高度密集的香港，光大控股异军突起，历经转型、变革和发展，已成为香港最耀眼的明星企业之一。不仅把公司主业“跨境资产管理及投资”做得风生水起，也让自己成为国企在香港金融界最具竞争力的公司。在业界，人们更称其为“中国版黑石”。
提起光大控股，现任香港特别行政区行政长官林郑月娥，在光大控股成立20周年为其题词“金融巨擘 享誉华洋”，这或许足以说明，光大控股在香港金融市场地位。
截至2017年底，光大控股共管理48只基金，已完成募资规模港币1291亿元。通过所管理的基金和自有资金，分别在中国及世界各地投资了包括银联商务、万国资料、金风科技、中节能风电、中国高速传动、华灿光电、华大基因、贝达药业、贝因美、分众传媒、爱奇艺、秒拍、阿尔巴尼亚首都机场、BEP等在内的超过300家企业。其中，有超过150家企业已通过在境内外资本市场上市或资产转让等方式退出。
此外，光大控股是光大证券的第二大股东和光大银行的策略性股东、A股光大嘉宝（600622.SH）第一大股东、港股中国飞机租赁集团（01848.HK）第一大股东以及在新加坡上市公司英利国际置业（5DM.SGX）第二大股东。
日前，证券时报“上市公司高质量发展在行动”采访团首次来到香港，探访香港上市公司光大控股（165.HK）。证券时报社长兼总编辑何伟与光大控股执行董事兼首席执行官陈爽展开对话，全面揭开了光大控股的发展之路，解密“中国版黑石”炼成记。
来源：券商中国（ID：quanshangcn）
尊重市场规律走向国际化
何伟：光大控股作为一家大型央企，在香港这种市场化程度很高的环境下，如何谋求一条适合自身高速发展的路径？
陈爽：光大集团是改革开放的产物，也是金融实践的探路者，光大控股作为光大集团旗下的海外金融旗舰, 我们在香港的发展，经历了一个漫长的探索过程。
如果说在探索的过程中有什么心得的话，有几点我感受很深刻。
一是，我们身处市场最前沿，要尊重市场规律，尤其要尊重公司治理规则。从股权结构看，光大集团是光大控股相对控股的股东，但在董事会成员结构上，除了光大集团委派的董事以外，我们还有很多独立董事，他们发挥了非常重要的作用，使公司投资决策的整个过程能够科学化、规范化。
二是，风险管控体系的建设。光大到香港发展是交过学费的。特别在1997年金融风暴之后，公司面临着非常大的困难和压力。我来光大之后，一直在处理不良资产的问题，这也给我们一个深刻的教训。在此过程中，我们逐步发现，企业最重要的是如何有效地配置资源；如何有效地建立风险指标体系；以及如何有效地建立市场化运作机制。
三是，一定要尊重人才，给予他们施展才华应有的机制和体制。过去这么多年，正是上述这一系列的因素，使光大控股在这个市场当中勇于探索，得以生存、并能够得到快速发展。
收购亚洲雷曼，缔造光大安石
何伟：光大控股在2008年金融风暴中，遇到很大的困难时，还收购了亚洲雷曼兄弟，公司当时是如何将危机转变为自身发展的机遇？
陈爽：2001年开始，光大控股就在不断地调整业务模式。我是2004年加入光大控股的。当时的光大控股是一家小投行，一直面临着如何发展、如何生存的问题，这也是一个公司战略选择的问题。
当时, 中国经济进入快车道，人民币资产进入上升阶段，吸引了大量海外的投资者进入中国。我们就抓住了这样一个机会，开始发展海外的基金管理业务, 募集美元基金投资中国市场。应该说，当时的时机踩得恰到好处。
在2007～2008年全球金融风暴中，雷曼兄弟破产倒闭，但亚洲雷曼兄弟当时在中国已经开展了不少业务，尤其是房地产业务。于是，我们下定决心收购了亚洲雷曼兄弟的房地产投资业务，而且作价很便宜，总共才85万美元，我们只花了60万美元就收购了该公司超过60%的股份。
亚洲雷曼兄弟的团队中大部分都是外国人，对中国的情况不甚了解，有些投资也不理想。我们完成收购后，对公司进行了改造，经过一轮收购、兼并、内部改造之后，将亚洲雷曼更名为光大安石。光大安石一开始也是以美元基金为主, 之后随着市场环境的变化, 开始募集人民币股权基金, 并从事人民币夹层基金业务。业务的领域也根据市场情况不断拓宽和调整, 从住宅逐步延伸到写字楼, 以及商业地产和工业物流地产, 其中，商业地产方面还塑造了公司的品牌“大融城”。
目前，光大安石已成为中国最大的房地产管理基金，上述四大业务板块都有长足的发展。
2016年，我们成功地把光大安石51%的股份注入A股嘉宝集团（600622.SH），从当年收购价格的85万美元到注入时超过30亿元人民币的资产作价，公司价值出现巨大的增长。
回过头看，当时我们之所以敢趁着金融危机去收购亚洲雷曼，实际上是看准了中国资产增值的潜力。十年前做的这个决定，就是认准了人民币升值的大趋势。
投资飞机租赁，奠定跨境资产管理基础
何伟：光大控股有眼光在低点收购优质资产，在并购业务领域，还有哪些经验可供市场借鉴？
陈爽：一个值得我们骄傲的收购经验就是人才团队。收购核心资产，就是收获一支优秀的团队。现在光大安石最主要的骨干都是当时收购过来的团队成员。经历了近十年的发展，光大安石也从过去的一个美元基金，发展出了人民币基金、人民币夹层基金。从业务角度来讲，从过去的住宅业务，又衍生发展出了写字楼、商业品牌、物流地产，包括物流园区建设等。正是有这些优秀的人才，才能支持我们不断收购，推动产品线逐渐多样化，才形成了体系化的发展路径。
光大控股经历了多次成功的并购，才能成长壮大。我们另外一个成功的收购案例是中国飞机租赁（香港上市编号1848）。收购这块业务有两方面的重要战略判断：第一，产业本身有巨大的价值，我们认为飞机租赁行业有广阔的发展前景；第二，飞机租赁属于重资产业务，光大控股作为一个资产管理公司，没有一个重资产的资产端，是很难成为一个大型资产管理公司的。此外, 飞机是标准化资产，具备改造为资产管理产品的巨大空间。
我们最初收购中国飞机租赁时，它只有8架飞机，其中3架飞机还是通过我们融资购买的。2011年6月完成收购，到今天差不多7年时间，该公司的已订购飞机数量已超过340架，到今年年底交付给航空公司的飞机数量将达到145架左右。
目前，全球15个国家的25个航空公司在租用我们的飞机，而且增量部分的60%在海外，包括越南、印尼、马来西亚、印度、土耳其、埃及等。另外，我们正在帮助中国自主生产的大飞机ARJ21出境，争取建立海外飞机基地。我们一共订了60架中国商飞ARJ21和C919。
完成收购后，我们将中国飞机租赁逐步改造成为一个飞机资产的管理公司，从最初靠自有资金撬动杠杆买飞机，过渡到建立基金购买飞机出租给各大航空公司，再将应收账款资产证券化。整个过程一气呵成。当然，我们并没有满足，我们还收购老飞机，把经维护检查后仍适航的老飞机租出去，不能再飞的飞机就在哈尔滨的飞机再循环基地进行拆解，拆解之后的航材一部分在国内市场销售，一部分通过在美国收购的全球飞机拆解商UAM（Universal Asset Management, Inc.）进行全球分销，这样就实现了飞机资产的“全生命周期管理”。
成功并购需契合战略目标
何伟：企业通过并购实现快速成长的确是一个非常好的发展路径，但也有不少企业在并购后把自己也赔进去了，光大控股在国际化并购方面有多次成功经验，您有什么好的建议可以与我们分享？
陈爽：一项并购能否成功，关键在于如何整合并购资产。说到底，不能盲目并购，并购整合需要符合企业自身设定的战略目标，否则可能出现与发展目标不一致的情况，并购就容易失败。
对并购企业整合的过程，需要对过去的团队和未来的发展做出新的判断，不一定收购之后就要更换团队，相反，我们很看重原有的管理团队。光大控股的全球并购基金，在美国和欧洲收购了14家机械制造企业，都是控股型的并购。我们非常尊重这些企业，这些企业的管理团队也一直很稳定。
最典型的案例是，光大控股收购美国BPG后非常看重它的团队，他们大部分都是四十多岁、很有活力，但过去，大股东每年都把挣来的钱全部分掉，没有考虑未来的发展，因此，团队的活力发挥不出来。
被光大控股收购之后，光大控股管理层主动提出不用每年分红，留存资金可以用来实现上下游的整合，为并购创造条件。经过三年半的时间，该公司盈利规模几乎翻了5倍，团队的活力和智慧也被充分激发出来。
国内很多企业对外并购以后，都会先换上自己的管理团队，而我们则充分尊重原有团队的智慧和能力，把他们的利益和你制定的目标有效结合在一起，这样的整合会发挥更大效果。比如，BPG注册地在美国，研发也在美国，借此承担一些全球性的上下游并购会很方便，而香港的投融资环境便利，投资资金来源多元化，也能充分发挥投资公司的效率。
人才是资产管理公司最重要的生产要素
何伟：现在看来，光大控股这些年的收购都很划算，不仅被收购的资产增值，而且还收获了一批人才。您认为人才才是最重要的资产吗？
陈爽：我一直觉得，人才是我们资产管理领域中最重要的资产。光大安石当年的团队成员经过十年已经成为许多分支平台的骨干和负责人。用好人才不仅要充分相信他们，还必须提供相应的市场机制体制。
一方面，光大控股是一个源于中国內地的国有企业，这个背景有助于光大安石拿到成本相对较低的资金，使得它能够快速发展。另一方面，投资决策是一个专业、谨慎的过程，需要团队去辨别风险，为此我们要求团队对他们所管理的基金进行跟投，风险共担。投资决策一定要走商业和专业程序, 如果他们不认可的项目，我没有权力迫使他们去做，否则万一亏损谁来补偿团队跟投的损失呢？因此，在投资决策中我只拥有一票否决权，却没有一票同意的权力。
实际上，我们给团队创造了非常好的环境让他们充分发挥才能，并且孵化了一批新平台，团队核心成员也是这样在收购项目中慢慢培养，一步步成长起来的。
光大控股的团队培养有自己的特点, 比如，我们新经济团队中的光际资本、半导体基金、夹层基金、全球并购基金等等的负责人，这些细分领域的领军人物，都是在过去十多年伴随着光大控股的业务成长, 内部培养起来的。这些人才不仅充分发挥了他们的智慧和能力，也为光大控股带来了很多增量业务，他们对公司的忠诚度和贡献有目共睹。
资产管理公司人才很重要，但这些优秀人才不一定“听话”。在机制方面，我认为，要避免把权力看得太重, 只要你能听制度的话，并不断发挥创造力，保持对投资市场的敏锐嗅觉，做出准确的投资选择, 就是优秀人才。
我们未来要做“中国版黑石”
何伟：国家现在鼓励资金脱虚向实、鼓励金融机构服务实体经济。从光大控股的投资来看，投资布局有长远的眼光，不想赚快钱，但您是如何平衡长线和短线这些利益呢？
陈爽：光大控股作为一个长期投资者, 对短期收益并不十分看重。当然, 如果股东对我们的短期利润要求越来越高，那么我一定会考虑增加融资性的资产配置, 以获得更好的短期回报。好在光大控股前几年的大量股权投资已经到了成熟期, 相对比较容易退出，我们现在的短中期利润基本上能得到有效的平衡。
关于解决产融的资金需求要从制度层面考虑解决方案。如果市场能够充分竞争，这类问题会慢慢消失。金融机构需要在充分竞争的情况下，寻找发展空间，找到能发挥自己特长的领域。解决中小企业的贷款难问题还是要靠银行政策，其他的市场主体则需要寻求差异化的经营道路。
何伟：光大控股在市场化、国际化方面已经走到行业前列，你们对标的是世界驰名的投资公司黑石集团。您能谈谈你们现在的差距主要在哪些方面？
陈爽：首先从体量上看，目前我们和黑石的资产管理规模大概有10倍的差距，而中国整个资产管理规模和美国资产管理规模相比有20倍的差距。也就是说我们与黑石的差距，实际上与中美资产管理规模的差距有关。
但从未来发展看，中国资产管理规模可能会呈几何级数增长，而美国已经相对平稳，光大控股需要做好准备分享这个高速发展的市场。从这个角度看，我们追赶黑石并非没有可能。
其次，从投资领域上看，目前光大控股的业务重心仍然以投资中小项目为主，而真正大规模的项目投资和并购，还没法跟黑石比，这也是中国企业和美国企业之间的差距。不过，就像我国的实体行业家电、汽车一样, 行业发展迅速，很快会缩小与国际先进企业的差距，资本市场也是同样的道理。
我们在现金流的管控上，需要保证一旦发生金融危机时流动性仍然充裕，而且要有一个全球性的募资网络，这方面与黑石的差距还是比较大。
此外，就是团队建设和人才储备。过去五年，我们资产管理规模的复合增长率超过40%，随着海外大量资金进入中国，我们希望继续保持这个速度，实现有效增长，缩小差距。
光大控股的理念是“专注致远、顺势有为”，我们的发展轨迹一定要顺应市场大趋势，而且在这个过程中不能出现重大投资失误，否则，将导致不可弥补的错误，因此我们一定会加强前瞻性的战略研究，重视各方建议，使公司稳步高速发展。
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夫妻、婆媳对簿公堂，女总裁离婚引发股权纠纷，两度折戟IPO的地素时尚凭什么能上市？
8，夫妻、婆媳对簿公堂,女总裁离婚引发股权纠纷,两度折戟IPO的地素...
除了背靠顶级资本云峰基金，在此次上市前，地素时尚更引人注意的“八卦”还是总裁马瑞敏多次被婆婆、前夫起诉，并因此直接导致了其第二次冲击IPO失败。而今，借着消费升级的东风，地素时尚终于以最强盈利能力的中高端女装品牌身份登陆资本市场。
作者：程华秋子
来源：新财富杂志（ID：xcfplus）
6月22日，高端女装品牌DAZZLE的母公司地素时尚（603587）正式登陆A股，首个交易日大涨44%收报39.63元/股。两个涨停后，地素时尚开板，并在6月26日股价达到47.95元/股的高点后一路下跌，截至8月1日收盘，已经回落到34.59元/股。作为国内高端女装中的代表，地素时尚从2015年开始冲击IPO，但两度折戟。
地素时尚的家族经营氛围浓厚，股权结构稳定且集中，实控人马瑞敏家族持股比例高达75.19%。公司唯一的外部股东为虞锋和马云主导的云峰基金，且其在地素时尚上市后仍为第三大股东，持股比例达到8.48%，以8月1日收盘价计算，其持股市值为11.787亿元。
除了背靠顶级资本，地素时尚更引人注意的还是总裁马瑞敏多次被婆婆、前夫起诉，并因此导致第二次冲击IPO失败。那么，三度冲击资本市场的地素时尚，这次究竟是凭借什么底气上市的？
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家族持股逾七成 IPO曾两度折戟背后
从股权架构上看，地素时尚有着浓厚的家族氛围，53岁的马瑞敏是其灵魂人物，为地素时尚的控股股东和实控人。地素时尚上市后，马瑞敏持有53.86%的股权，她的女儿马艺芯则持有9.98%的股权。马瑞敏的两个姐妹马丽敏、马姝敏在地素时尚上市后则分别持有6.78%、1.17%的股权。而持股4.51%的上海亿马则为员工持股平台，其中公司董秘、法务总监兼人力资源总监江瀛持股最多，间接持股达到3.4%，其与马姝敏为夫妻关系（表1）。
上市后，马瑞敏家族持股比例高达75.19%，按目前地素时尚139亿元的市值计算，其家族持股市值达到104.51亿元；其中马瑞敏、马艺芯母女持股财富合计达到88.74亿元。
梳理招股书发现，地素时尚的股东结构稳定且集中，极少进行外部融资，2012年前都是家族内部的股权转让，直到2012年才出现新股东。当年12月，黄永强空降地素负责营销，并以694万元认购了地素新增注册资本50.7万元，持股比例达到3.95%；2015年4月，任职3年的黄永强携团队跳槽去了欧时力母公司赫基国际，退出时将其3.55%的股权以1666.4万元的价格转让给了上海亿马。
地素时尚唯一一次增发新股引入外部股东，正是在2013年5月引入云锋基金。彼时云峰基金以10.125元/股的价格、18亿元的总价认购了1777万股股份，持股比例达到10%。云锋基金的投资主要涉足互联网、医疗、大文娱、金融、物流等领域，虽然也曾投资过休闲服装品牌美邦服饰（002269）和男装七匹狼（002029），但时尚女装领域目前只涉及地素时尚。地素时尚上市后，云峰基金为其第三大股东，持有8.48%的股权，锁定期为1年。
值得一提的是，地素时尚能跟云峰基金结缘还与马瑞敏的个人经历有关。毕业于浙江传媒学院的马瑞敏，曾是温州电视台的女主持人；后于长江商学院攻读 EMBA，并在此期间其结识了云锋基金相关人士。此外，马瑞敏还通过上海云锋新呈投资中心（有限合伙）间接持有蚂蚁金服部分股份。
然而，与股权集中、实控人主管公司经营的稳定表象不同，地素时尚背后隐藏着一出因女总裁离婚财产分割引发的“婆婆、前夫举报儿媳、孙女”的股权纠纷。
招股书显示，地素时尚的前身“上海黛若”成立于2002年5月，由马瑞敏的婆婆叶丹雪和母亲李赛君共同出资168万元成立，其中叶丹雪出资90%、李赛君占10%。2005年，上海黛若推出DAZZLE品牌后，马瑞敏开始负责实际运营。2006年，上海黛若变更为“地素有限”；同年，马瑞敏增资350万元，入主地素有限成为其大股东，持股比例为67.57%。2009年，马瑞敏再次增资后，其在地素有限的持股比例达到86.21%。
2011年1月，叶丹雪和李赛君从股东名单中消失，取而代之的是她们的孙女、马瑞敏的女儿马艺芯。并且，叶丹雪和李赛君合计13.79%的股份都是以原价转让给了马艺芯。
这次股权转让是2010年马瑞敏和前夫钱维离婚直接引致的家庭财产分配。招股书披露的《离婚协议》显示了当时的股权分割情况：“（3）马瑞敏为地素有限的控股股东，持有地素有限86.29%的股权，钱维同意放弃对地素有限股权的所有权利要求；（4）地素有限现有注册资本为1,218万元，其中，钱维的母亲叶丹雪出资151.2万元，占地素有限股权的12.41%；马瑞敏的母亲李赛君出资16.8万元，占地素有限股权的1.3%。钱维同意，将叶丹雪于本协议生效当日所持有的股权全部转让到马瑞敏名下。马瑞敏同意，马艺芯自《离婚协议》签字之日起5年后，将享有《离婚协议》签署当时地素有限注册资本30%的权利。”
在离婚案中，马瑞敏放弃了11处房产，同时负责女儿马艺芯的抚养；并从离婚起至2018年9月止每月向钱维支付15万元作为相关补偿。虽然代价不小，但却由此获得了地素时尚的完全控制权，并享受了上市后股权带来的财富膨胀。而这也就为后续的股权纠纷埋下了伏笔。
2017年5月24日，钱维、叶丹雪向证监会实名举报地素时尚隐瞒重大股权纠纷，涉嫌虚假披露、欺诈发行等行为；并分别对马瑞敏和马艺芯提起起诉，其中钱维要求对马瑞敏的地素时尚的公司股权进行分割，27.38%股权归其所有，而叶丹雪要求将马艺芯名下与151.2万元出资额所对应的股份变更回自己名下。但一审判决中以上要求均被驳回。
这场因利益产生的家族龃龉直接影响了地素时尚的第二次IPO冲击，导致暂缓上市。而2015年9月，地素第一次的上市计划也因为遭遇股市强震而搁浅。
2
高端女装集体回暖，长尾需求下多品牌运作
其实，即使撇开股权纠纷，经历了上市坎坷的服装品牌并非只有地素时尚。2017年1月9日上市的太平鸟（603877），IPO排队时间长达6年、连续冲刺3次才登陆资本市场。而赴港上市后重回A股的拉夏贝尔（603157），同样经历了3次冲刺，终于在2017年6月20日通过IPO审核。于2017年2月14日、5月31日上市的安正时尚（603839）、日播时尚（603196）也都经历了两轮IPO冲刺。
不难发现，自2016年起，江南布衣（03306.HK）、安正时尚、日播时尚等中高端女装都陆续登陆资本市场，加上还在等候上市中的玛丝菲尔、欣贺股份，上市女装品牌数量在不断增加，出现了2011年国内服饰企业扎堆上市后的又一波中高端女装上市潮。
为什么中高端女装公司会在近年密集上市？
首先，中高端女装的渠道扩张晚于男装及休闲装。休闲装森马服饰（002563）、男装九牧王（601566）均在2011年左右上市，它们的一大共同点是专卖店是其重要的扩张渠道。九牧王在招股说明书披露，其2010年商场终端数量达到1483个，专卖店终端数量 1227个。但中高端女装与休闲装、男装有所区别，其渠道扩张主要依托的是百货商场及购物中心，尤其是后者的强引流能力。而房地产资金涌入商业地产、扎堆开发购物中心是在2010年前后，女装企业渠道随之逐步扩张，之后经历3-5 年的培育期，方才逐渐具备上市条件。
光大证券表示，高端女装行业2017年业绩普遍好转，是品牌服饰弱复苏进程中回暖最为明显的子行业。根据其统计的 28 家 A 股上市公司财务数据，4 家高端女装公司——歌力思（603808）、安正时尚、朗姿股份（002612）、维格娜丝（603518）2017 年上半年和前三季度合计收入增速分别达91.22%、93.3%，明显高于品牌服饰行业平均增速，是品牌服饰行业中收入增幅最高的子行业。
另一方面，从市场层面来看，中高端女装市场的集中度较低，前十大品牌市场占有率仅为14.29%，近年的消费升级则打开了这一市场的成长空间。当然，2016年A股IPO提速客观上也为女装企业上市提供了条件。
两次IPO折戟的地素时尚赶上了这趟“东风”。招股书显示，近5年地素时尚一直处于盈利状态，其净利润复合年均增速达到22.36%，2013年已经有接近3亿元的净利润，至2017年整体营收规模接近20亿元，在A股上市的中高端女装企业中居于中游（图1）。
不过，地素时尚的业务增速并不算稳定，2016年的营收同比下降1.96%至18.16亿元，2017年的净利润同比下滑8.9%至4.8亿元，但这一定程度上是由女装行业特点决定的（表2）。
在所有细分服饰品类中，女装是最先完成从功能性向时尚性转化的品类，产品风格是中高端女装品牌最主要的竞争力，消费者更愿意为独特的品牌形象和设计风格埋单，但换个角度各个品牌收入增速也很容易受到当季产品设计风格的左右，最终导致女装企业业绩波动相对较大。
在东吴证券看来，中高端女装消费者往往要求品牌在延续设计风格一贯性的同时款式及设计上紧跟流行元素、不断细节创新，因此女装品牌往往有非常庞大的SKU数量（库存量单位，一年在 2000-4000 不等），这对品牌的设计能力及供应链组织能力（小批量生产）提出了很高要求；同时，由于需求的相对长尾，单一女装品牌天花板较男装更低，以 2016 年各公司主品牌销售规模为例，女装主品牌规模普遍在 10 亿元左右，但九牧王（601566）单品牌规模已达到 21.5 亿元。
正因为如此，女装往往需要大力开拓副牌，通过不断细分消费者以挖掘新增长点。目前，地素时尚旗下三大核心产品DAZZLE（简称“DA”）、DIAMOND DAZZLE（简称“DM”）和 d’zzit（简称“DZ”）均有明确产品风格和定位，以最大程度覆盖18-45岁的女性消费群体（表3）。而在自有品牌基础上，其2016年又与歌手那英携手推出 NA BY DAZZLE特别系列。2017年，地素时尚还将触角伸向了男装，推出了定位中高端的RAZZLE 品牌。
国内中高端女装品牌，除了地素时尚这样在自有风格体系下进行品牌及品类扩张，其他品牌还会通过并购的方式进行扩张。
选择自主开发新品牌的公司一般都具有强大的设计团队和具有特色的整体品牌风格。新品牌与原有品牌风格调性保持一致，具有很强的辨识度。除了地素时尚，江南布衣同样采取了自创品牌的方式扩展产品矩阵，但也有不少品牌选择了并购的方式。例如，歌力思收购了Laurel、Ed Hardy、IRO、Vivienne Tam、百秋网络等标的，朗姿股份收购了韩国婴童品牌阿卡邦以及多家医美医院等，维格娜丝收购了韩国 Teenie Weenie 品牌。被并购的品牌往往已经拥有了较为成熟的设计开发团队和定位，在渠道、知名度和销售方面也有一定的积累；对收购方来说则可以快速地切入新市场。
3
主品牌贡献6成营收，经销直营双轮驱动
像地素时尚这种数拥有十亿销售额的高端女装企业一般有三大法宝，分别是渠道管理、存货管理和形象管理。
首先是渠道管理上，地素时尚的线上电商以销售过季产品为主，线下渠道则是直营和经销相结合。招股书显示，2017年地素时尚直营和经销模式合计实现收入17.45亿元，同比增长3.27%，占主营收入比重 89.93%，可见线下渠道仍然为重点。不过，2015-2017年地素时尚电商销售占比显著上升：2017年实现收入 1.95 亿元，同比增长 61.73%，占比 10.07%（表4）。
其中，地素时尚的直营门店布局以一二线城市为主，渠道构成为百货商场和购物中心。直营主导的模式便于品牌把控终端渠道和管理货品，快速收集和响应消费者需求以及执行公司销售策略。近年来地素时尚的直营终端数量一直稳步增长。截至2017年，共有直营店395家。而地素时尚的经销终端主要位于二、三、四线城市，2015-2016 年关闭掉部分业绩不好的门店后，2017年经销门店数量回升至643家。
针对不同定位的品牌，地素时尚对其渠道布局也会有所调整。
目前DAZZLE品牌以经销商为主，2017年贡献了该品牌收入的52%，但直营比重逐年上升，至2017年已经达到 40.5%，与经销渠道的差距不断缩小。针对高端女装市场的DIAMONDDAZZLE 品牌，地素时尚则主要采用直营方式，2017年相关收入占比 76.18%；经销收入逐年减少，占比仅有22.34%。而针对年轻消费者的d’zzit品牌，电商渠道表现最为抢眼。2014-2017年，d’zzit 品牌电商收入占该品牌总收入比重从 1.35%增至18.19%；2017年，电商实现收入 1.16 亿元，同比增长75.6%。
在这三个品牌中，直营主导下的DIAMONDDAZZLE毛利率最高，一直维持在 80%以上；d’zzit的增长势头强劲，2017 年d’zzit销售额同比增长10.85%至 6.4 亿元，占总收入 33%（图2、图3）。但对收入贡献度最高的则还是最早成立的主打品牌DAZZLE。2017年地素时尚收入同比增长7.18%至 19.4 亿元，DAZZLE贡献了11.3亿元，占总收入58.51%。2015年至2017年，DAZZLE年销售收入规模均维持在10亿元以上，年均复合增长率1.72%。
总体来看，三大核心自有品牌销售收入占比超 99%。而2017年推出的男装RAZZLE（简称“RA”）和联合歌手那英推出的特别系列NA BY DAZZLE（简称“DN”）方面，由于还处于培育期，目前销售额较小，2017年两者收入合计不到1%（图4）。
4
轻资产运营+高定价锁定70%以上的毛利率
招股书显示，地素时尚将生产、配送等附加值较低的环节外包于专业供应商，只专注于设计研发、品牌推广、终端销售等品牌女装产业链上附加值较高的核心业务环节，从而形成轻资产的业务模式。这使得其各个品牌的毛利率均保持在较高水平，且2013年以后，地素时尚的净利润率一直领先于同业，维持在20%以上，2016年的净利润率更是达到了28.77%，在女装企业中一骑绝尘（图5、6）。
一方面，高效的轻资产运营模式使地素时尚避免了行业普遍面临的大规模存货问题。另一方面，地素时尚坚持较高定价基础及较低折扣力度来维持客户的尊贵感。高端女装品牌的设计水平直接决定其溢价能力，设计是影响品牌女装销售的关键因素。国泰君安证券指出，大众时尚品牌加价倍率一般在 2—4 倍左右，而高端品牌加价倍率可达 6—8 倍。
尤其是中高端女装的研发投入占比，显著高于大众女装。以地素时尚为例，2017年研发设计人员占总员工人数2.6%，研发支出为5293.82万元，占总营收的2.7%。与大众女装品牌对比，拉夏贝尔（603157）设计研发人员占比仅为 1.28%，研发支出占营业收入比为 1.38%。而中高端女装企业中，歌力思和安正时尚的研发投入占比较高，其中歌力思的研发投入占比常年维持在4%。地素时尚虽然近年研发投入呈现增长态势，但总体上在同业中并不突出（表5）。
而对渠道良好的管控力度以及通过电商等渠道销售过季商品，也使得地素时尚存货周转能力良好。其存货周转天数在A股上市的高端女装品牌中最低，只有179天。同时，利用品牌影响力带来的议价能力，地素时尚对经销商采取先款后货的供货政策，带来了应收账款的高周转效率。2017 年，地素时尚的存货周转天数和应收账款周转天数分别为 179.14 天和10.20天，较2016年有所下降，但仍好于同业（表6）。
不过，尽管地素时尚存货周转能力良好，但是女装流行元素变化迅速、可销售周期短，一旦当季产品销售不好，仍然容易造成产品滞销并产生跌价风险。截至 2017年年底，地素时尚存货余额为3.01亿元，存货跌价准备余额为0.46亿元，占货账面余额的比例达到15.36%，全部为库存商品跌价准备。
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9，昔日小投行脱胎成掌管千亿资产的航母,“中国版黑石”蜕变背后的制...
本世纪初期，光大控股将目光转向国内市场，其基金管理业务发展势如破竹，打造出光大安石基金等高回报项目。2008年国际金融危机之后，光大控股不仅顺势募集美元基金投资国内市场，也从中国募资资金投向海外市场，将其基金管理业务再度向母基金FoF、跨境资产管理等领域延伸，打造首誉光控等项目。大约同期，光大控股通过自有资金投资业务，进入飞机租赁、养老产业等长期性投资领域。近年，深耕PE领域的光大控股持续加码VC项目，向产业周期前段延伸，在新经济多个细分领域完成30余个项目投资，累计投资规模近200亿元。
从创业投资、私募股权投资及上市前投资，到上市后再融资、二级市场交易、私有化及企业整合，光大控股的业务领域涵盖企业成长全周期，形成了主动资产管理业务，加银行、证券被动权益组成的“一体三翼”金融控股平台。这艘掌管千亿资产的航母，在业内也因此被称为“中国黑石”。
光大控股始终伴随着中国经济的演进，持续踏准节奏，顺中国宏观经济之势而为。生长在国企制度框架下，光大控股的跟投制度、双GP管理等激励制度，使之得以扬长避短，这一制度设计，发人深省。
来源:新财富(ID:newfortune)
作者:杜冬东
历经21年转型变革，昔日的“小型投行”光大控股（00165.HK）已蜕变成国内数一数二的跨境资产管理平台，管理资产近1400亿港元，有“中国黑石”之誉。
不过，与黑石集团相比，光大控股实则一家中国国有企业。很难想象，最市场化及最要求市场化机制的VC/PE，能与外界印象里“僵硬老派”的国企联系在一起。光大控股的故事，无疑是一个值得解析的样本。
01
“一体三翼”的金控平台
光大控股前身为香港上市公司光大明辉，与光大国际(00257.HK)、光大科技(00256.HK)同属光大集团旗下的3家香港上市公司之一，亦是光大集团旗下最核心的金融旗舰。2002年数据显示，前述3家上市公司的净资产值约为55亿港元，其中光大控股的净资产值达40亿港元，后者相当于集团上市公司净资产值的72%。
光大明辉早前主要从事零售及物业投资业务，但由于其当时主营业务表现逊色，母公司光大集团试图物色有利的投资机会，通过收购将光大明辉重组造大，将其投资重点转移至金融业务。1997年开始，光大控股一边出售或结束零售及物业投资业务，一边持续收购多家上市或非上市公司的股份权益，通过连串的资产重组收购向金融控股平台转型。
到2000年，光大控股先后完成了对光大银行20%股权、光大证券49%股权及多家保险公司等金融机构部分股权的收购，构建起以银行、证券及保险为核心的三大业务。
服务于光大集团的业务调整，光大控股奠定了三大业务为基础的格局。从某种意义上说，光大控股的发展也一定程度受制于光大集团的战略性调整。在前述收购重组中，光大集团不断将流动性低的投资项目转售给光大控股，然后换来流动性较高的光大控股股份。从实际效果来看，所谓“三强”的业务中，银行及证券业务前景均不乐观，光大控股彼时的营业额、净利润及股价表现不尽如人意。
进入本世纪初期，光大控股重新出发，寻求新的商业机会，将目光转向国内市场，大力发展基金管理业务，其后多年发展势如破竹。
2001年，光大控股投资设立了光大控股创业投资（深圳）有限公司；2004年成立第一个私募股权基金——“特别机会基金I”。2007年开始，先后设立“中国特别机会基金II”及“中国特别机会基金III”；设立了三只专注早期项目投资的创业投资基金。2008年金融危机时期，光大控股闪电收购雷曼兄弟旗下的中国房地产基金“亚雷投资”，将其改造为“光大安石房地产基金”。2009年，光大控股与麦格理发起“中国基础设施基金”。此后，光大控股成为MSCI中国自由市场指数成份股。2012年9月，光大控股进入恒指香港中资指数成份股及恒生中国（香港上市）100指数。
大约与基金管理业务同期，光大控股启动了自有资金投资业务。依托其创业投资平台，光大控股涉足了直接投资领域。根据战略规划，光大控股自有投资业务主要配合基金投资及管理业务的建设，自有资金与基金管理业务协同扩张，为后者提供差异化竞争优势。
光大控股的自有资金遵循四项资金使用职能：
一是通过自有资金协助尚处于成长期的投资团队，孵化高质量的私募股权类产品；
二是通过先期投入、共投或跟投基金管理业务覆盖行业内有竞争优势的项目，使之与基金管理业务实现良性互动；
三是通过合理的股权投资，巩固和提升光大控股的持续经营能力，并提高整体收益水平；
四是通过司库或理财形式提升公司资金使用效率，优化现金流。光大控股的自有资金，投资领域包括飞机租赁、养老服务及资产管理技术服务等。
近年以来，在PE领域一日千里的光大控股持续加码VC项目，将投资业务向产业周期前段延伸。目前，光大控股相继布局了新经济多个行业的细分领域，完成了30余个项目，累计投资规模近200亿元，新经济已经成为光大控股千亿投资版图中不可或缺的部分。与此同时，借助自身位居香港的优势，光大控股将其基金管理业务再度向母基金FoF、跨境资产管理等领域延伸。2013年，光大控股入股首誉光控资产管理公司，发展内地资产管理业务。
至此，从创业投资、私募股权投资及上市前投资，到上市后再融资、二级市场交易、私有化及企业整合，光大控股的业务领域涵盖企业成长全周期。这艘掌管千亿资产的航母，在业内也因此被称为“中国黑石”。
截至目前，光大控股已成为光大集团在海外最大的跨境资产管理及投资平台，其旗下主要的资产包括自有资金业务和基金管理业务，以及光大证券（601788）21.3% 、光大银行（601818）3% 及部分保险公司股权，形成了资产管理业务、银行及证券等被动权益组成的“一体三翼”金融控股平台（图1）。
图1：光大控股的业务架构
数据显示，截至2018年6月30日，光大控股管理资产超过2800亿港元。其中，光大控股旗下基金募集资金总额为1389亿港元，投后管理项目134 个，主动管理类基金55 个，专业投资人才超过200位，旗下的首誉光控管理资产746 亿元人民币。
02
基金管理业：势如破竹，跻身第一梯队
光大控股的华丽转身，始于其基金管理业务的突飞猛进。Wind数据显示，2016-2017年，来自一级市场的基金管理业务收入，占光大控股营业收入的比例分别为45.42%、40.25%；来自二级市场的基金管理业务，收入占比分别为15.75%、31.89%；来自FoF的基金管理业务收入占比分别为0.25%、0.7%。合并计算，同期基金管理投资板块，占光大控股的收入比例分别为61.42%、72.84%。这意味着，基金管理投资成为连年占光大控股50%以上营业收入的业务板块，地位举足轻重。
2004年，光大控股中国特别机会基金I期正式成立，打响了进入基金管理行业的“第一枪”。但当期基金的募集规模并不大，仅为5000万美元。2007年，光大控股成立北京中关村产业投资基金，募资规模达到1.6亿元，这是其成立的首只创业投资基金。2009年，光大安石房地产基金成立，光大控股将业务延伸至产业投资基金。此后，光大控股大致按照每年成立3只基金的节奏匀速前行。截至2018年6月30日，光大控股旗下的主动管理类基金达到55 只。
募资数据显示，光大控股从2004年不足10亿元的募资规模起步，到2010年即已突破了100亿港元，短短6年突破了8倍增长（图2）。此后，光大控股募资总额于2014年突破503亿港元，不足5年时间实现了5倍增长。截至2018年6月30日，光大控股旗下管理基金规模达到1389 亿港元，年复合增长率达41%， 堪称惊艳。
图2：光大控股旗下基金募资规模变化情况（单位：10亿港元）
通常，管理资产规模、上市项目数量、回报数据被认为评估一家VC/PE行业地位的三个关键指标。事实上，截至2018年6月30日，光大控股的基金管理规模已达1389亿港元。同期，中信资本、鼎晖创投、弘毅投资、黑石亚洲地产基金、凯雷亚洲基金的基金管理规模分别为1360亿元、1200亿元、720亿元、460亿元、370亿元。光大控股的基金管理规模在该阵营中仅次于中信资本，位列第一梯队。2017年，光大控股在中国私募评级中位列中国私募股权投资机构TOP50。
统计显示，2010年，光大控股的在管投资项目为23个，2013年达到70个，3年时间增长了3倍多（图3）。截至2017年底，光大控股的投资项目超过300个，其在中国及世界各地的投资涉及房地产、医疗健康、新能源、基础设施、高新科技、高端制造业、金融科技、文化消费等领域，投资企业包括银联商务、万国数据（GDS.NSDQ）、金风科技（002202）、中节能风电（601016）、贝因美（002570）、分众传媒（002027）、华灿光电（300323）、华大基因（300676）、贝达药业（300558）、爱奇艺(IQ.NSDQ)、阿尔巴尼亚地拉那国际机场、Wish、BEP等。截至2018年6月30日，光大控股的在管投资项目为134 个。
图3：光大控股旗下投资项目数量变化情况
光大控股官网透露，截至目前，光大控股已分别在中国及世界各地投资了超过300家企业，其中有超过150家企业已通过在境内外资本市场上市或资产转让等方式退出。按照前述300家投资企业的基数折算，光大控股的完全退出率约为50%，在国内的VC/PE行业无疑是遥遥领先的。近期的统计数据显示，部分国内有影响力的VC/PE机构，如中科招商的完全退出率大致为13.73%，昆吾九鼎的完全退出率约为15.72%，君联资本的完全退出率仅为12.64%，基石资本的完全退出率为57.78%，高于光大控股。
环顾基金管理业务，光大安石基金无疑是光大控股最引以为傲的项目之一。数据显示，光大安石房地产基金募资规模超过 500亿元，大约相当于光大控股1389 亿港元募集资金规模的42% 。
2008年的全球金融风暴中，雷曼兄弟破产倒闭，但其旗下的亚洲雷曼兄弟当时在中国已经开展了不少业务，尤其是房地产业务。同年，光大控股在前景不明的情况下逆势收购了亚洲雷曼房地产基金超过60%的股份，仅花费85万美元，入局接手正处市场最低点。光大控股收购原雷曼兄弟中国房地产团队后设立光大安石，并将其作为在大中华区进行不动产资产管理的唯一平台。
资料显示，光大安石房地产基金分为美元和人民币基金两个板块。2016年11月，光大控股将旗下光大安石平台的51%股权转让出售给光大控股合并持股24.33%的A股上市公司上海嘉宝实业。2017年11月，上海嘉宝实业正式更名为“光大嘉宝”。截至2018年6月30日，光大安石在管人民币基金近500亿元，在管项目40个，在中国重要物流节点城市布局了物流产业园。2018年，光大安石旗下基金收购了美国知名的本土资产管理公司Arrow RE Holdings，致力于成为全球跨境不动产资产管理企业。2015至2018年，光大安石房地产基金连续四年位列“中国房地产基金综合能力TOP10”榜首，光大安石已经成为中国最大的房地产基金，在业内综合排名第一。
03
自有资金投资：布局长期性投资项目
截至2018年上半年，光大控股自有资金投资的总规模为222亿港元，年内录得税前盈利6.75亿港元，成为不可或缺的投资业务组成部分，其代表性项目包括中飞租赁（01848.HK）、北京光大汇晨养老服务有限公司（简称“汇晨养老”）等。
从全球市场来看，具备灵活性及现金流等优势的租赁飞机，已成为当前及未来航空公司引进飞机的首选方式。受益于国际航空产业的持续增长，飞机租赁行业的容量正在逐年持续、稳健扩张。数据显示，2015年经营性租赁飞机占全球机队数量的比例约为40%，至2020年该比例有望上升至50%以上。
2011年，光大控股透过旗下公司中国光大航空金融控股有限公司（CEAL），收购中国飞机租赁集团控股有限公司（中飞租赁）48%股权。
中飞租赁是亚洲首家飞机全产业链解决方案供应商，其通过两地平台、飞机购买商业化等优势大幅降低成本的同时，通过上下游产业链延伸至更多高利润领域，不仅提供经营性租赁、融资租赁、售后回租等常规服务，更提供机队规划咨询、结构融资、机队退旧换新、飞机拆解及航材销售等多元化增值服务，为客户提供定制化的飞机全生命周期解决方案。
光大控股还通过资产证券化的业务模式，将飞机租约等应收账款打包出售，实现资金的迅速回流，为引进更多飞机创造出良性业务循环模式，逐渐把飞机租赁打造为另一块资产管理业务。
2012年，中飞租赁获得中国航天科技集团公司属下企业——航天投资控股有限公司8%战略投资，CEAL对中飞租赁的持股降至44%。2014年7月，中飞租赁在港交所上市。上市后，CEAL持有中飞租赁33.56%股份，成为其最大单一股东。同年12月，中飞租赁再与空客订立购买100架飞机的协议，成为空客在中国的第一大租赁公司客户。
作为中国经营性飞机租赁的先航者，中飞租赁的融资租赁仅占30%比例。截至2018年6月底，机队规模增至115架飞机，收入持续快速增长。公司2012年订购的36架A320系列客机已开始陆续交付，租赁客户为中国国航、南航、成都航空和山东航空等。中飞租赁现为中国最大的独立经营性飞机租赁商（按拥有飞机总数及新飞机订单统计），也是亚洲首家上市的飞机租赁商，其业务已拓展至亚太、欧洲及美洲市场。
Wind数据显示，中飞租赁营业收入从2011年的2.23亿港元增长至2017年的28.92亿港元，同期净利润从0.51亿港元增长至7.35亿港元；总资产则由2011年期末的33.40亿港元，到2018年6月30日增长至400.86亿港元。目前，中飞租赁同时为恒生环球综合指数、恒生综合指数、MSCI中国小型股指数之成份股及深港通下港股通合资格股票；2015年及2016年连续两年获《全球运输金融》杂志（Global Transport Finance）评选为“年度最佳飞机租赁商”。
光大控股投资进入养老产业，与投资飞机租赁业务的逻辑相似。截至2016年底，中国60岁及以上老年人口数达2.3亿，占全国总人口的16.7%。老龄化程度逐步加深，部分地区的老龄化程度甚至已超越了部分发达国家地区。2014年，中国养老产业的市场容量为4.1万亿，占GDP的6.44%。2016年，房地产增加值占GDP的比重是6.5%。到2030年，养老产业要占到GDP的12.1%，和房地产增加值基本相当。有研究显示，预计到2020年，我国养老产业的市场空间将达到7.7万亿元，到2030年有望实现22.3万亿元。
2016年开始，政府不断加大对于养老产业的支持力度，其中，养老金融、医养结合、土地、人才、技术及服务等专项政策逐步得到完善和落实。老龄化时代来临诞生了巨大的市场机会，各路资本正积极谋划布局养老产业。
成立于2007年的汇晨养老定位于中高端老年健康服务产业管理，集养老机构、老年医疗、 康复护理及小区服务于一体。目前，汇晨养老管理10家养老服务机构、2家护理院、3家日间照料中心，管理床位4100张，累计服务长者超过万人，实现医养融合、养老金融创新。
2016年5月，光大控股利用自有资金收购汇晨养老，持有后者67.27%股份，成为其控股股东，进入养老产业。2017年，收购江苏省养老机构——金夕延年之后，光大控股养老产业管理的高端养老公寓达23个，养老床位数超过8000个。据光大控股首席执行官陈爽透露，汇晨养老的公司估值应超过了14亿元。
本质上看，自有资金投资不同于私募股权投资，在项目进入、退出及投资方式等方面具有更大的自主性，因此，光大控股的自有资金投资，多为长期性的投资项目。而介入回报期长、投资额高的飞机租赁、养老产业等领域，不仅体现其前瞻性布局，也体现其资金丰沛、期限无忧等众多民营PE难以企及的独特优势。
04
顺势而为，向全产业链延伸
2008年金融危机以来，快速发展的中国经济，吸引了大量海外投资者进入中国。国际金融危机下，中国因相对封闭的体系成为资金安全港，大量国际投资者希望进入中国。光大控股顺势大力发展海外的基金管理业务，募集美元基金投资中国市场。资料显示，光大控股私募基金的投资人除光大控股外，均为美国、欧洲、日本和韩国的海外机构投资者。与此同时，中国财富增长之下，国内资金对投资海外产品的需求日盛，光大控股也从中国募资资金，投向海外市场。驻港央企的身份，令光大控股晋级为跨境资产管理平台有着得天独厚的优势，水到渠成（附表）。
光大控股的基金管理业务部分情况
基金业务
基金类别
基金 /投资领域
募资规模
一级市场基金
私募基金
中国特别机会基金系列
4.99亿美元
创投基金
高增长制造、高科技、服务行业、高增长产业
人民币6.4亿元
产业投资基金
中国房地产（美元）
1.4亿美元
中国房地产 (人民币)
人民币497亿元
医疗健康
人民币18亿元
新材料及节能环保
人民币7.5亿元
高增长产业
人民币20亿元
城市建设
人民币18亿元
新经济
人民币160.27亿元
泛娱乐
人民币20.8亿元
养老产业
人民币5亿元
智能制造
人民币5.2亿元
海外基金
高新科技
1.5亿美元
高端制造业
5.4亿美元
环球基础设施
4亿美元
半导体
1.6亿美元
夹层基金
境内夹层融资
人民币16.2亿元
二级市场基金
股权类投资组合
股票类产品投资
港币55亿元等值
固定收益类投资组合
固定收益类产品投资
港币141亿元等值
新三板基金
中国新三板市场投资
港币2.5亿元等值
母基金
多策略另类投资母基金
行业领先的私募股权基金
人民币50亿元
光大控股招商银行多策略股权投资母基金
行业领先的私募股权基金
人民币50亿元
总计
港币1389亿元等值
2014年，光大控股成功入股首誉资产管理有限公司，并将其更名为首誉光控资产管理有限公司（简称“首誉资管”）。首誉资管前身为成立于2011年的中邮创业基金管理有限公司（简称“中邮基金”）的资产管理事业部。两方合作，整合了光大控股和中邮基金的金融资源。目前，首誉光控已设立“财富管理中心”，负责高净值客户的资金渠道对接、客户管理服务及产品市场调研等，并与光大控股在人民币资金募集方面开展深度战略合作和客户资源整合。此外，双方还将同步协助二级市场团队设计面向境内客户的产品，持续扩大资金募集的来源和规模，服务一、二级市场乃至夹层基金。
2015年上半年，首誉光控获得了深圳市政府核准的合格境内投资者境外投资（QDIE）试点资格，进一步拓展了跨境投资业务领域。数据显示，截至2018年6月30日，首誉光控专户业务规模达到746亿元。
海外基金方面，光大控股于2014年设立了“光大中国以色列基金”，资金募集规模为1.6亿美元。该基金专注于为以色列创新型企业及其在中国的发展提供支持，所投资企业需要拥有经过市场验证的产品、稳定的现金流，且能与中国市场的需求和容量形成良好的协同效应。其已投资项目包括瑞士硬质合金刀具制造商Lamina Technologies、以色列金属3D打印公司XJET、以色列卫星通讯技术公司SatixFy、以色列在线内容推荐公司Taboola（获得百度投资）、以色列生物制药公司Eloxx等。
2016年，光大控股设立了全球并购基金，资金募集规模为5.2亿美元，主要投资于北美和欧洲公司的股权及股权相关的工具，主要关注对中国经济转型和可持续发展具有重要意义的行业，包括高端制造、高端交通运输设备、高端农业产品和技术、消费品等。之外，光大控股还募集成立了规模4亿美金的海外基础设施基金。
伴随中国加快产业结构调整和消费升级，光大控股的战略部署开始从传统产业投资向新经济领域扩展，持续加码VC项目，向产业周期的前段延伸。光大控股先后与IDG、分众传媒及华登国际等企业合作，成立了双GP基金。从投资领域看，光大控股越来越多涉足高科技行业、新媒体行业的VC项目。数据显示，光大控股旗下的双GP基金规模已超过了171亿元。不足3年时间，光大控股旗下双GP基金规模达到其旗下基金募集资金总额的13.25%。
2016年，光大控股成立“光际资本产业基金”，与IDG资本强强联手，目标是打造中国最大最具影响力的并购基金，总认缴规模不低于200亿元。该基金完成了首期100亿元募集，其中光大控股承诺出资20亿元, 其余约80亿元来自于对大型机构的私募，致力于TMT领域企业的投资、融资、并购及产业整合。目前，该基金储备的大型项目累计超过20个，并已投资蔚来汽车、商汤科技、i.am+等TMT行业龙头。
同年，光大控股与分众传媒发起筹建认缴规模约50亿元，专注于新兴产业、高成长性、偏早期的新产业投资基金，设立“光控众盈资本”，加速布局TMT领域。其首期规模预计为20亿元，光大控股拟出资8亿元种子资金, 分众传媒指定的投资主体及公司业务管理团队将投入4亿元种子资金，其余资金来自于对大型机构的私募。该基金旨在发挥光大控股在资本运作、产业整合等方面的优势，结合分众传媒作为国内最大的数字化生活圈媒体集团的产业资源。
2017年，光大控股和华登国际合作设立美元基金华登光控全球基金I期，基金规模目标为5亿美元，致力于投资半导体及电子资讯产业链创新公司。据悉，光大控股相继布局了新经济的多个细分领域，完成了30余个项目，累计投资规模近200亿元。
05
蜕变背后的制度密码
自2001年加入WTO以后，中国GDP迎来了两位数增长空间，中国市场迎来巨变、遍地黄金。彼时，位于香港的光大控股开始涉足直接投资，进军基金管理领域，迎来一日千里的爆发势头。经过近20年摸爬滚打，不断寻求调整业务、商业机遇，光大控股从昔日的小投行变身为千亿资本巨擘。
复盘光大控股的成长轨迹及投资案例，随处可见“基金管理+自有资金” 、“PE+VC”、“传统经济+新经济”、“金融+实业”相互交织的影子。光大控股的蜕变故事，不仅始终伴随着中国经济的演进，持续踏准节奏，顺中国宏观经济之势而为，其背后的制度设计，也发人深省。
身为央企的光大控股活力四射，根源在于其VC/PE管理中的跟投制度。资料显示，光大控股有明确制度要求其团队对他们所管理的基金进行跟投。
光大控股在海外并购、产业投资、房地产基金、夹层基金、资产证券化的布局中，始终强调完善的跟投机制和风险流程控制。正是由于“强激励”，建立跟投机制和分层机制，央企背景的光大控股持续吸引更多的市场化专业人士加入，其资产管理平台本身也顺势获得扩张。
随着从传统产业投资向新的经济领域的转型，光大控股从PE领域向VC扩张。由于产业链前段的VC项目相对于PE，具有更高风险特征，光大控股募集的“光际资本产业基金、光控众盈基金”等基金，均采用双GP基金管理模式，试图通过与产业机构合作管理的模式，在追求良好收益的前提下，尽可能地降低市场风险。
生长在国企制度框架下，光大控股的跟投制度、双GP管理等激励制度，使之得以扬长避短。正如外界所感叹，很难想象，最市场化及最要求市场化机制的VC/PE能与外界印象里“僵硬老派”的国企联系在一起。
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