实际的利润约25%即750块。各旅行社、分社、网点的小老板们，都有相对固定的资源、渠道、客源、产品以及业务分工优势，可以互相整合，分工协作，提高生存能力。旅行社的同行协作能力强，可考虑采用业务重组的方式，降低成本，提高产出比。举个例子：A老板有负责销售和计调操作，B老板负责产品设计和接待执行，各自的业务各自归口，彼此不分对方利润。
举步维艰的旅行社、分社和网点，你是想歇业还是想注销？
两个都不选，无论歇业还是注销都不是最佳选择。旅行社的同行协作能力强，可考虑采用业务重组的方式，降低成本，提高产出比。各旅行社、分社、网点的小老板们，都有相对固定的资源、渠道、客源、产品以及业务分工优势，可以互相整合，分工协作，提高生存能力。建议一：职能互补。养不起人了，就全部遣散，或者与员工坦诚交流，由雇佣关系转变成合作关系/代理关系；与本地或者本公司内部其他负责人或者同事进行重组。
业务版块上，谁负责团队地接、谁负责周边游、谁负责会议、谁负责亲子研学；岗位分工上，谁负责资源采购、谁负责计调操作、谁负责产品设计、谁负责落地执行。也就是把原本招人来干的活自己干了，降低成本。举个例子：以前一个5天的团毛利润3000块，得给销售提成30%就是900块，计调操作费5%就是150块，还有分摊的房租办公及非业务人员费用20%就是600块，营业费用分摊约20%也是600块。
实际的利润约25%即750块。经过重组以后，像销售提成、计调操作这两块费用可以互免，或者互相成为彼此合作伙伴的收益；营业费用的分摊基本上能够降低到10%左右，实际上可实现利润增加1950块。再有，就是执行费用的节约，当然需要小老板们自己能够带团了，按照一个5天团带下来，至少可以增收2000块吧，这是保守估计，内行人秒懂。
建议二：资源共享。市场低迷，流量变小了，那就把采购集中起来，梳理出共性资源统一冲量，保障采购优势，让成本不因个体的流量缩减而增加，反而尽量做到降低一些。老板们亲自做产品设计、客户服务、资源对接、计调操作、接待执行以及财务结算的具体工作，依靠多年的经验能力人脉关系，反而能够让服务品质更好、操作成本更低、资源采集和掌控更强。
一句话，以前请人做的工作现在自己干，不一定是坏事。举个例子：A老板有负责销售和计调操作，B老板负责产品设计和接待执行，各自的业务各自归口，彼此不分对方利润。还是以一个团3000块毛利测算，无论是谁的团，A老板销售提成 操作费合计35%即1050块，B老板产品设计10%即300块，接待执行的带团补贴已经计入成本2000块。
这样算下来，业务是A老板的话，只要付300块的产品设计费就好，剩余2700块都是自己的收入，而B老板获取了300块的设计费加2000块的执行补助合计2300块。彼此受益建议三：模式复制。A和B的紧密协作，再把C或者D甚至EFG拉进来。形成不同的以项目和流程重组分工为中心的紧密协作体，赋能降耗。继续举个例子：A负责销售，B负责设计，C负责操作，D负责接待执行，EFG等负责渠道和市场。
