怎么样才能找到一个靠谱的技术合伙人？
对于高科技企业来说，技术人才是企业最关键的核心竞争力，就像比尔·盖茨说过：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软就会变成一家无足轻重的公司。”但是，市场上对于高技术人才是供不应求，那么，如何在这样一个僧多粥少的环境中，吸引并稳定这些技术人才，激发他们的潜能为企业创造更大价值，中长期激励是绑定技术人才的最佳的方法。
期权是初创阶段最佳利器初创阶段的高科技公司一般都是拥有一个美好的想法，但未必已经形成完整的产品，找到优秀的技术人才将想法付诸实践，尤为重要。然而优秀的技术人才都不“便宜”，“便宜”的很可能无法持续推动产品研发和创新，此时我们发现：人才：始终处于人才的挖掘和识别中；业务：需要技术人才快速形成市场化的产品；资本：需要借助资本维持运营并提升企业影响力。
此时，我们很容易理解为什么绝大多数高科技初创公司都会实施股权激励。但是，并非所有股权激励的实施都带来好结果，很多人都知道张博是滴滴的CTO，鲜有人知道在张博之前，滴滴曾用30%的股权引进一位CTO，然而其能力有限，程维最终不得不用240万收回那30%，而当时滴滴还没有独步天下，账面上仅700多万。关于高科技初创企业实施股权激励，硅谷已经探索出了一套行之有效的方式，就是众所周知的期权。
如果滴滴当初是用30%的期权引进那位不合格的CTO，那么损失的结果一定远远低于240万，如果期权未进入成熟期，甚至可能不存在任何的支付。高科技初创企业变数太多，技术的变数、市场的变数、人才的变数，而期权的等待期提供了足够的缓冲来应对这些变数。成长阶段要有明确的目标北京一家AI公司成立了5年，技术成熟，只是未能很好的将技术转化为市场产品，引入资本方，拟快速开发出产品进行市场推广。
然而产品开发不利，面对和资本方的对赌协议，人心惶惶。此时，我们发现：人才：发展不稳定带来的中基层技术人才不稳定；业务：产品依旧不成熟，仍旧面临严峻的市场挑战；资本：较容易受到资本的青睐，却也容易被资本方所影响。对赌协议很容易成为高科技公司的发展毒瘤，对赌内容会打乱公司自然的成长规律，前述AI公司就是受制于对赌协议中每年的任务目标，以至于打乱了阵脚，公司发展比引入资本方之前更加糟糕。
此时，我们发现对于成长阶段的高科技公司，明确的目标尤为重要，而对于技术人才的中长期激励，一定要和目标紧密关联。股权激励的收益来自于分红和增值，高科技公司在很长一段时间里面不会有分红，增值只有在发生股权交易的时候才有，而且通常都发生在员工离职或者上市以后。然而高科技公司面对的是瞬息万变的市场，很难保证技术人才对公司始终保有信心。
这时，如果在股权激励方案中加入基于目标达成后实施的奖励，犹如强心剂不断刺激着激励对象。而这个目标是中长期的、是企业发展到某一阶段的体现，可能需要3年、5年，可能只需要2年。人才培养是成熟阶段的重中之重还是先给大家看一个案例：深圳有一家生物科技公司，技术成熟、客户稳定，利润可观，细分领域国内最大。一切看上都如此美好，美好到技术人才都丧失了斗志，掌握核心技术的人员更是躺在功劳簿上不思进取。
此时，我们发现：人才：掌握核心技术的人比较容易不思进取；业务：通过开发新产品打开市场份额；资本：自身有较为雄厚的资本。由于自身的研发能力短期内遭遇瓶颈，同时拥有雄厚的资本，因此不少高科技公司在成熟阶段走上了并购重组的道路。从数据上表现虽然强劲，但也显露了背后技术突破的乏力，此时建立合理的技术人才梯队，不断培养出优秀的技术人才是成熟阶段的高科技公司的重中之重。
而有了健全的人才梯队，此时在人才激励方面就可以设计的更加有层次感，将激励和人才培养紧密相连。一般而言会有两种导向：1、研发周期长，明确人才标准和对应的薪酬，高级别的可享有股权激励研发周期超过3年甚至5年的，很难给予明确的考核，此时明确的能力要求和丰厚的薪酬是吸引和留住人才的主要手段，而高级别的技术人才还可以配合股权激励，让其关注公司的发展，提升研发效率。
2、研发周期可控，可以考虑项目承包制海尔的项目承包制主要指对科研人员推行科研项目招标，取消基本工资和档案工资，只领取月项目承包费，收入上不封顶，下不保底。并且科研经费不是一次性全部拨入，而是作为科研人员的“负债”，由企业对承包人在开发过程中对项目进度定期进行考核测评，达到要求继续拨入经费，若达不到要求可以减量直至停止科研经费的拨入，对于保质保量提前完成项目开发的科研人员，除了得到“市场”回报外，企业还会给予一定的物质和精神奖励。
海尔用这种方式来保持科研人员的创造力与积极性，不仅使科研人员从中受益，也保证了企业产品的技术含金量，从而有效推动企业发展。值得借鉴。总结：技术人才是一个特殊的群体，其价值是长期的，能力是成长的，因此在激励方面，需要关注其创造的长期价值以及其能力成长，每家企业需结合自身发展阶段和特征去定制个性化的方案，才能真正起到激励的效果。
