相当多的HR信奉一套理论。其职场生涯的所有工作，就是不断的实践和推销那些不知道到底适不适用的套路。这些理论，或者是自己学习到的，或者是某个机缘“醍醐灌顶”得到的，但绝不是其个人通过实践提炼出来的。没有经过实事求是地检验，不是批判性借鉴，而是照搬。B.缺少基于核心定位的创造与创新企业的战略是动态的，人力资源的状态也是不断变化的。
对于核心资源的专业从业人员，必须能够意识到战略的动向与资源的变化，能够根据实际的企业全局需求进行工作思路、模式与策略上的客观有效匹配。这就要求HR必须不能局限于自己的“经验”、“专业”与“理论”，能够从实际出发，从需求出发、从企业运营的大局出发，以实事求是的态度进行知识与方法上的创新。一方面，随时调整自己的状态与思维，以适应新形势，新课题，另一方面，敢于怀疑并颠覆一些人所共知的定论。
比如，HR要不要懂业务的问题。不是问“HR要不要懂业务？”，而是需要问一下自己“HR怎能不懂业务？”小结：人力资源的局限性认知与定位是其作用不能正常发挥的关键，HR专业人员局限于刻板职能的细节操作与碎片化对接，无法满足公司的真正需求，更不能满足人力资源战略性的本质要求。HR人员是企业核心资源的运作者，跨职能、跨领域，需要复合性知识与能力特征，以满足工作有效开展的要求。
传统HR具有局限性，所以很多人的跨界能力较差。要突破这一点，必须明白企业运营在整体上对人力资源的需求，从而明白人力资源的真正定位。清晰人力资源的真正需求定位，才能够明白HR到底要具备哪些能力。1.企业对人力资源需求一：趋向运营的知识与技能输出这里有两点需要注意。其一，对于人力资源的需求，实际上是对于企业员工整体的需求，不是对于某个特定部门或者人员的需求；其二，企业对于人力资源的最终需求是劳动成果，但直接需求是员工整体的知识与技能。
因为知识与技能是员工的表现形式，也是形成劳动成果的关键要素。A.知识体系化从职场或者企业的角度来看，体系化有两种基本的含义。其一，是秩序性。有效要素按照既定规则有序分布，并达到相关的标准要求。其二，是关联性。秩序化要素之间有机联系，相互作用，共同服务于全局目标的实现。作为人力资源的两个两个明显特征，知识与技能必须具有体系性和有效关联性，只有这样，才能够保障人力资源全局作用的发挥与效能的输出，进而实现企业绩效目标。
这是企业对人力资源的直接需求，也是对HR的直接需求。B.技能运营化这里的“运营化”有两重含义。其一，一切以服务于战略绩效目标为目的；其二，讲究投入产出与有效转化。不管是业务技能，还是一般的专业技能，其作用的发挥都需要投入，其发挥作用的过程也是能力转化的过程。基于技能及其发挥的投入，不管是财力、物力、精力、管理或者资源，都要本着高产出的原则，在同样投入的情况下，做到最大程度的转化。
这便要求技能的有用性和高效性，杜绝与排斥能力的形式化与狭隘性。2.企业对人力资源需求二：人力资源经营一谈到人力资源，很多人便自然地联想到“管理”，而一谈到“管理”，很多人便将其与经营分裂开来，实际不是这样。对于企业来说，运营或者运营需求是第一位的，而运营的核心便是资源。人力资源是企业运营的核心，而所谓的HR管理，只是一种特定的运营形式。
要想真的将人力资源上升到“资源”的高度，甚至上升到“资本”的高度，企业要做的，不是夯实什么板块职能，而是“经营”人力资源。A.经营人才与“管理”人才相比，“经营人才”突出两个特点：其一，统筹性。没有哪个岗位或者哪个人才是固定不变的，要结合企业的动态特征，做到最合理的人岗匹配，要通过组织、绩效等形式最大程度实现人力资源效能最大化，而不是执着于某员工的当前职能、状态或者知识特点。
要能够跨领域思维，要能够在不同领域与职能之间进行匹配与切换。正确评估人才潜力、兴趣、知识、学习、优劣势等特征，进行全域匹配与调整。其二，效率优先。这里的效率不是某员工的效率，也不是某岗位的效率，而是指人力资源整体的效率。是指在同等条件下人力资源产出的最大化、成本最小化，是人力资源的价值利用最大化，是人力资源主观能动性的最大化。
