所以你能做的就是先与协助部门进行一个详细的沟通，你们的目标是什么，而对方提供的协作动作和支持是什么，同时能为他带来什么样的价值——增加该部门的权重、带来其它收益和岗位的增加、增加其部门的价值和改变他在业务总负责人或CEO心中的印象或KPI绩效考核，让他们觉得是真真切切得益与合作，才会愿意全心全意去给你支持和协助。
3.业务总负责人在提拔中层管理时，应该要挑选一些有团队合作精神的人很多下属因为他个人工作能力表现出色而提拔成管理者，但在做管理者上，你不能只顾你自己了，因为只顾你自己很容易，但要让他人按你所要求的去工作，就不是那么容易的，并且为了拼命完成给你设立的指标时，你会产出护短和掩盖的行为——无非就是不想在老板面前留下一个“不能干”的坏印象，和不想输，所以就只会盯着与自己目标相关的事赶紧做，与目标不相关的事就会下意识拒绝或配合力度不高，导致成为其它部门的问题。
我之所以把这个原因抛出来，是让业务总负责人，要意识到一味谈目标达成，有时会把你的目标给扭曲化了——你的初衷不是这样的，但出来后就变味了。同时要注意下属对团队合作的理解和变化，遇到这种行为出现后，要指定出，让下属改正这种行为，保持一种团队合作的精神，同时要为下属提供实现目标的资源，而不能只一味地强调目标的完成度，更应该要看计划是否偏离了原来的轨道，若增加了计划之外的变化，理解给予相应的资源支持，让其能保证目标达成不受影响，同时又能把团队协助的事做了。
作为一名部门的管理者，不应该将自己的思维和认知局限在自家部门之上很多中层管理者升上来后，胸怀自家的部门，没有大局观——心怀着整个业务线或者公司整个商业模式的价值提倡与交付，一心只考虑自家部门的利益得失，不理睬其它部门对本部门的诉求和请求协调，那么会让自己的升职道路堵塞了，为什么？1.你盯着和守护着的工作都是你会做的，但没有走出你的舒适圈很多部门管理者做自己部门擅长的事，只要认真做好职责内和KPI考核的明细就可以了，不在里面的就不管它，或者忽略它，这会让他们自己感觉到舒服——进入了固化的思维和工作流程，固化的工作技巧，为的是完成对他们的考核，而非真正创造交付的价值，就算客户的诉求改变了，对这块业务不再感觉到有价值，它还是会继续重复劳动，因为他们只要做到这些考核所要求的，就能得到对应的工资和收入，那么为啥还要做变化呢？进入这种“自我封闭”式和有意排斥“自己不会”和“与自己不相关的工作内容”的人，最终会被人打破或改变——企业是讲究协调的整体，如果你不改变，那么你的上司就会来改变你的岗位和职务，找一位愿意改变的人来替换你的管理位置，从而更好地拥抱变化。
2.接纳感性决策，但要学会用合理的理性数据去度量我们怎样考虑变化？一方面是在其它行业内，有着让人感觉合理的数据做支撑，业务负责人思考过这个模式后，直接把它的商业规模照搬过来本行业，先固化再因地制宜地优化，看看能否把商业模式从A行业复制到B行业中来？另一种就是拍脑袋——业务负责人或CEO的个人直觉认为往这个方向走是一个机会，同时也是挑战，我们要先尝试一下，看看能否杀出一条路来？于是业务总负责人或CEO就做了一个往新方向走的决策，当这个决策影响到你部门的工作和考核内容时，你所要做的并不是拒绝执行或找借口和理由去推脱、出工不出力、找数据证明这个决策是错的，不合理的。
你要做的就是亲自上阵，放下自己的一切成见，支持这个决策，包括作为部门管理者的你，带着下属冲锋与一线，亲自打样板客户，早点摸出达成这个目标的打法，怎样给隔壁部门做支援，这时考核的工作内容肯定与之前有着很大的变化，但你一定要在协作和执行中收取相关的行为产生下来的数据，并把这些关键的数据信息记录和分析，同时结合你在一线的所见所闻、自己的总结和想法，以及听取下属的汇报及其反馈，来给出你的专业性建议，让领导做决策。
领导不是蠢的，自然会根据反馈的信息、数据和自己在一线所了解的，来评估这个决策是否要执行下去。而作为部门负责人的你应该要先做，先配合其它部门出活，每个流程节点重新考虑和梳理，尽可能每一步做到极致，再调整自己的考核内容和目标，考虑完成这个目标需要什么样的人力支持和资源辅助，这样才能更好地完成你的目标，而不是靠一个部门在这“死”扛着——完成部门的新目标没有说不允许借其它部门的手帮忙，人家为啥要帮你呢？那么就是平时多给他人提供帮助和方便，到你需要的时候，他人自然会伸出援手来帮你（互惠原则）。
3.一定要牢记自己部门的本分工作。不得不提的是，各部门的设立，除了协作以外，还有另一个本分功能——互相监督和制约。A部门的工作完成度如何和质量如何，是靠下一环节B部门对他工作的接收和反馈，若A部门工作上没做好，那么到B部门那会引起巨大的反响——要么就是花多点时间帮A部门“填坑”，但工作效率降低，成本上升；要么就是工作质量受到A部门的影响，同时下降，导致被客户投诉或被下一个部门投诉失责，与其被人投诉质量和效率原因，还不如自己先做好质量上的把握，把A部门的问题给反馈上去了？与此同时，B部门对A部门的工作也有一个监督的作用——是否有超出企业的红线，是否有违反行为的出现，这些在公司内部都是不允许的，有要上报提出来，不能隐瞒和睁一只眼闭一只眼，不然整个公司的协作无非就是“同流合污”罢了，并不会走向事业蒸蒸日上。
部门之间的本分工作设置的逻辑是互相监督和制约，无非是为了维护公司的利益和降低经营的风险，让公司为提供客户真实的价值而存在，而不是像刷单、假冒不合格产品流入市场等交付模式，这些只会加速公司的衰落和倒闭。作为一名管理者，要有主动拥抱变化的意识，不能只一味地等业务变化，自己再改流程，改工作内容，在实际的运营过程中，你很多时候是先适应变化，再去做流程和工作内容的调整，因为系统、流程、工作岗位的职责变化都具备滞后性的，不会及时地做出改变，你要在改变中知道这事是否可以规模化和可复制化，必须是自己亲临一线，亲自去打样，抓执行和过程，不断地复盘，寻找有价值的点切入，而不是那些困难、做不了，看积极的一面并加以正向利用，同时看到消极的一面，却看作是自己切入的机会，是一个优秀管理者的正向思考问题的思维，那么站在团队合作这事上，你还有别的考虑吗？如果没有，可以在保持自己业务不受影响的情况下，先支持，给予他人方便，同时自己亲自复盘整个执行过程和结果，看看需要什么资源支持，怎样做到合理的成本投入，最大化效率地产出。
有哪些简单、安全的团队协作工具？
一般来讲，团队协作工具都需要具有资料管理、协同编辑、同步沟通等功能，以提升团队的工作效率；除此之外，如果具有很好的安全性那更是锦上添花。1.一般的来讲，腾讯文档便可以实现，具有基础的协同编辑功能，同步沟通功能，但是当团队比较大时，或者说，是一个企业的情况下，就非常不合适了。2.WPS，不管移动端还是PC端都需要单独下载软件安装包，并且还有广告，一些人会比较烦，而且不太能实现同步沟通功能。
中小团队有哪些安全又好用的团队协作工具？
可以使用Workless，安全高效，帮助用户轻松解决团队协作问题。在企业中，经常需要安排工作任务，比如发布任务，跟踪任务的执行情况，完成任务的进度。可以选择任务管理软件，将任务转化为能量，帮助企业提高员工的工作效率。Workless可量化任务协作软件，通过点来衡量每项任务的任务数量、难度和完成质量，最终合理量化每项协作所创造的价值，是workless的核心思想，诠释了精准协作创造价值的理念，适用于中小型企业或成长型企业。
