根据目前全球最先进的教练 行动学习的基本原理，结合人类学习的7-2-1法则，以后备人才当下和未来面临的真实的业务挑战为载体，通过外部系统的理论体系的输入，结合专业的教练辅导及内外部资深专家的深度对话，帮助后备人才开阔视野，发现自身的差距，找到前进的动力，聚焦到最关键的突破口，并通过坚持6〜12个月的刻意练习，固化新的行为模式和技能，实现业务突破的同时，产生个人的蜕变；通过阶段性的检查、回顾，以及期中、期末两次向高管团队的汇报考试，帮助后备人才在实现自己突破的同时，要不断提炼关键成功要素，并上升到可以在组织内部快速复制传播的有效经验，从知其然到知其所以然。
如何做一名优秀的车间主任？
车间主任主要是管理车间现场，做好现场管理工作，学会以下八点，我相信你一定能成为优秀车间主任。『目录』一、优秀现场管理的标准和要求二、现场管理的基本方法三、生产现场的质量控制四、现场的组织结构设计原则及职能五、生产现场员工的管理六、生产计划的制定要求七、生产成本的控制八、现场管理制度一、优秀现场管理的标准和要求1什么是现场管理现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
2优秀生产现场管理的标准1）定员合理，技能匹配；2）材料工具，放置有序；3）场地规划，标注清析；4）工作流程，有条不紊；5）规章制度，落实严格；6）现场环境，卫生清洁；7）设备完好，运转正常；8）安全有序，物流顺畅；9）定量保质，调控均衡；10）登记统计，应记无漏。3现场管理六要素(5M1E分析法)现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、测。
----也称为5M1E分析法1) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等； 2) 机器（Machine）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况等；3) 材料（Material）：材料能否达到要求的性能等； 4) 方法（Method）：生产工艺、设备选择、操作规程等；5) 测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确； 6) 环境（Environment）：工作现场的技术要求和清洁条件等；由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，简称为5M1E。
二、现场管理的基本方法5S现场管理1什么是5S现场管理“5S”活动起源于日本， 主要内容：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S” 。2“5S”的基本内容1）整理(SEIRI)：区分要用和不要用的东西，不要用的东西清理掉；2）整顿(SEITON)：要用的东西依规定定位.定量地摆放整齐，明确地标示；3）清扫(SEISO)：清除场内的脏污，并防止污染的发生：4）清洁(SEIKETSU)：将前3S实施的做法制度化.规范化.贯彻执行并维持成果；5）素养(SHITSUKE)：人人依规定行事，养成好习惯。
35S管理的方法要求❶整理所在的工作场所(范围)全面检查；制定“需要”和“不需要”的判别基准；清除不需要物品；调查需要物品的使用频度，决定日常用量；制定废弃物处理方法；每日自我检查。调查需要物品的使用频度,决定日常用量❷整顿要落实前一步骤整理工作；布置流程，确定置放场所；规定放置方法；划线定位；标识场所物品(目视管理的重点)。
整顿重点:1）整顿要形成任何人都能立即取出所需要东西的状态；2）要站在新人.其他职场的人的立场来看,使得什么东西该在什么地方更为明确；3）对于放置处与被放置物,都要想方法使其能立即取出使用；4）另外,使用后要能容易恢复到原未,没有回复或误放时能马上知道。❸清扫清扫要领：建立清扫责任区(室内外)；执行例行扫除,清理脏污；执行例行污染源,予以杜绝；建立清扫基准,作为规范。
清扫的内容：例行扫除,清理脏污；资料文件的清扫；机器设备的清扫；公共区域的清扫。❹清洁将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。清洁要领：1）落实前3S工作；2）制订目视管理的基准；3）制订稽核方法；4）制订奖罚制度，加强执行；5）维持5S意识；6）高阶主管经常带头巡查，带动重视。❺素养培养具有好习惯、遵守规则的员工；提高员工文明礼貌水准；营造团体精神。
素养内容：1）持续推动前4S至习惯化；2）制订共同遵守的有关规则.规定；3）制订礼仪守则；4）教育训练(新进人员加强)；5）推动各种精神提升活动(早会、礼貌运动等)。❻5S现场管理法的推行步骤 作业标准化1作业标准化的定义所谓作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。
2作业标准化的作用1）标准化作业把复杂的管理和程序化的作业有机地融合一体，使管理有章法，工作有程序，动作有标准。 2）推广标准化作业，可优化现行作业方法，改变不良作业习惯，使每一工人都按照安全、省力、统一的作业方法工作。3）标准化作业能将安全规章制度具体化。 4）标准化作业还有助于企业管理水平的提高，从而提高企业经济效益。
3标准的制定要求1）目标指向：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2）显示原因和结果：比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 3）准确：要避免抽象：“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。
4）数量化-具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。5）现实：标准必须是现实的，即可操作的。 6）修订：及时更新与修订标准。4如何制订作业标准？5作业标准化应注意的问题1）制订标准要科学合理；2）切记不要搞形式主义；3）不要一刀切，该制订的制订；4）注意坚持经常。
目视管理1目视管理的涵义目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。2目视管理的内容方法红牌、看板 、信号灯或者异常信号灯 、操作流程图 、提醒板 、警示牌、区域线 、警示线 、告示板 、生产管理板 等等。
3目视管理的作用1）迅速快捷地传递信息；2）形象直观地将潜在问题和浪费现象显现出来 ；有利于提高工作效率；3）客观、公正、透明化；4）促进企业文化的建立和形成；5）透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用；6）有利于产生良好的生理和心理效应。4推行目视管理的基本要求统一：目视管理要实行标准化；简约：各种视觉显示信号应易懂，一目了然； 鲜明：各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清； 实用：不摆花架子，少花钱、讲实效； 严格：现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。
三、生产现场的质量控制生产现场管理是质量管理的核心，也是质量管理的基础环节，做好生产现场的质量控制是每个生产型企业的重要工作。当今最流行也是最有效的是全面质量管理，这是一项非常繁杂的工作，今天我们主要是简要的讲一下，具体的大家还是学习全面质量管理。1在全面质量管理中使用PDCA循环法PDCA循环法(戴明环）P（Plan） —计划阶段D（Do） —执行阶段C（Check） —检查阶段A（Action）—处理阶段2因果图又叫鱼刺图的使用方法因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形。
步骤一：特性为“生产效率低落”步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手步骤三：找出形成大原因之小原因步骤四：找出主要原因，并把他圈起来步骤五：主要原因再分析步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。四、生产现场的组织结构设计原则及职能1、生产现场组织，是公司的最基层组织，其组织结构一般有三种，即直线式、职能式和直线职能式。
2、现场组织设计的原则：(1)统一指挥原则 (2)权责对等原则 (3)集权与分权适度原则 (4)因事设职与因人设职相结合的原则 3、生产现场组织的职能一般是根据其具体的工作任务来制定，可参考岗位职责说明书来制定。4、生产现场组织结构设计的要求是：简单、责清、便于指挥。下属单元一般在8-15人或（班组）之间，原则上不设副职。
五、生产现场员工的管理1、优秀的生产车间管理者的标准积极推行企业文化会制定和实施合理的管理制度倡导者与实施安全生产避免各种不必要的浪费向上管理和向下负责 善于做好生产现场管理 使用现代管理工具的多面手2、生产现场管理的内容：1）严格执行制度2）提高员工技能3）关心员工4）积极处理问题5）上下信息传递6）修正管理制度7）设计科学操作流程8）提高工作效率9）确定产品质量10）安全生产11）实施员工绩效考核六、生产计划的制定要求生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的生产的时间，生产的数量，生产的质量要求等内容以及如何生产的总体计划。
现场生产管理者是生产计划制定的主要操作者之一。1、生产现场管理者参与生产计划制定的要求:1)客观阐述生产能力；2）提供产品质量保证指标；3）准确评估生产成本。2、生产计划实施中对管理者的要求：1）优化操作流程；2）解决瓶颈问题；3）协调机料关系；4）提高生产效率；5）及时沟通信息。七、生产成本的控制1、生产成本控制的概念：生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。
2、生产成本控制的方法：1）制订成本标准：计划指标分解法；预算法 ；定额法 。2）监督成本的形成；3）及时纠正偏差；4）用管理控制生产成本。 3、影响生产成本的主要因素：产品质量事故；设备故障事故；产生流程瓶颈；员工工作消极；生产流程不顺；员工技能偏低；生产能力不足；过多生产浪费等。4、成本管理的有效方法一）消灭浪费制造过多的浪费等待的浪费搬运的浪费加工过程中的浪费库存的浪费动作的浪费制造不良品的浪费二）搞好员工培训1）增进员工对公司的了解； 2）提高员工修养，减少事故的发生；3）增强员工纪律性，降低员工流动率； 4）培训可以提高工作效率，降低消耗 5）能使员工自信心更强，提高团体合作协调能力。
三）流程设计流程设计是对原材料加工、零件加工、分装和总装活动在整个车间内的组织和物流工程的设计。1）流程建立的目的是为了提高运营效率，以期达到更好的效果。 2）流程实际上就是把工作经验外化成可书面化的知识（流程图、流程说明），使之能够方便地复制，使企业达到迅速、低成本扩张的目的。 3）简化是流程管理的精髓。
4）流程管理的生命力在于时刻评估流程的适应性，不让其成为官僚的借口。四）多动因理论主观动因a.员工的成本管理意识；综合素质；集体意识；b.企业主人翁地位意识；工作态度和责任感；c.员工之间以及员工和领导之间的人际关系。多动因理论的新思想、新概念a. 将成本控制意识作为企业文化的一部分；b. 在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。
八、现场管理制度1、生产现场管理制度的作用：规范员工对生产现场的整理，实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗。2、生产现场管理制度的内容：质量管理、工艺管理、定置管理、设备管理、工具管理、计量管理、能源管理、劳动纪律、安全生产。 现场管理制度一是科学与可操作性；二是严格的执行。
分管副总该怎么领导中层干部？
职场上，副总如何驾驭分管领域的中层干部，是一个困扰很多副总的职场难题。众所周知，一个单位，不管是国企还是私企，单位的人事和财权都掌握在老大手中，分管副总要驾驭中层干部，并不是一件容易的事情。一些中层干部、尤其是受老大器重的中层干部，他们能力很强、手眼通天，未必把分管副总放在眼里，甚至于把副总架空也是常有的事情。
那么，分管副总如何驾驭中层干部呢？我认为，至少需做好以下五点：一、以诚待人作为分管副总，要有气度，有胸怀，有风格。有事情多听取下属的意见，及时将自己的真实想法抛出，供大家讨论，形成“谋事不谋人”的工作风格，真诚的对待每一个下属，你以诚待人，绝大多数下属自然也会以诚带你。久而久之，你所分管的工作领域，就会形成良好的工作氛围，中层干部自然而然就在你的掌控之中了。
二、以德服人作为分管副总，品德很重要。而其中最重要的品德，就是做一个公平公正、讲原则讲正气的领导，工作中公平公正的对下属进行奖惩，让下属认识到与你相处很容易，只需把工作做好就可以，不需要拍你的马屁，也不需要讨好你。你做事情公平公正，在分管的领域就能得到多数人的支持，这样的话，中层干部大多数不敢造次。三、以情感人怎么以情感人？多关心下属，这些下属不仅仅是中层，还有中层的下属，所有你分管领域的干部，都要多去关心。
多了解干职工的困难，只要允许，尽可能帮人家解决工作之外遇到的困难。工作中的难题更要想办法解决。人心都是肉长的，你作为领导能关心下属，下属自然感恩戴德，以更强的主观能动性开展工作。如此一来，驾驭中层还会困难吗？四、以能慑人作为分管副总，不管你是外形还是内行，对于你分管领域的业务工作，都要了如指掌。中层为什么有时候不服分管副总，大多数在于自恃自己业务能力强，技术上比领导更专业，甚至以此认为自己的能力比分管副总还强。
假如分管副总能专研好技术，做一个技术型和管理型的通才，成为一个能力超强的人，请问中层敢不听副总的吗？五、以腕治人“腕”就是手腕。作为分管副总，要驾驭中层干部，没有手腕是不行的。首先，分管副总的你要取得单位老大的信任，单位老大信任你，你在中层面前就可以不怒自威。单位老大都看你不上，下面的人没几个把你放在眼里的。
如何培养企业优秀的中层管理人才？
一、在培养之前首先要回答三个问题：公司需要什么样的中层管理者？如何鉴定优秀？这一方面需要考虑到今天是否能够提供绩效，更重要的是要考虑到公司在未来的发展当中最需要什么样的人才，特别是在价值观、潜力和能力方向上具体的需求是什么。纵观全球中外最顶级企业，在其核心价值观中通常都会有诚信、正直、客户至上、追求卓越等内容，说明这些基本元素是成功企业最最根本的东西，也是人性中最善、最美的一方面。
同时，我们也注意到在互联网时代，所需人才的经验越来越不重要，具有什么样的初心（使命感）以及快速应变、快速学习能力，成为几乎所有高科技企业的共性的需求。花大力气用在选人方面，选对人比培养人要重要得多的多。选人是一个非常难的技术活。当我们清晰企业核心人才的要求后，最重要的就是把好招聘这一关。这就需要面试官通过有效的问题，专业的判断，把我们最希望识别的应聘者的能力识别出来。
同时，尽可能在试用期内，通过有效的流程，验证好我们的面试结果，及时纠偏，让企业的投入产出比最高。只有创造好合适的人才成长的土壤，才能够让中层管理者成长起来。其中最重要的土壤是要有开放包容的环境，允许高潜人才去探索，去犯错，去自己做决定并自己承担后果。同时还要给他们机会和资源，让他们去放开手脚，大干一场，而高管团队还要具备允许这些高潜人才比自己还要强的胸怀。
二、运用“绩效倍增TM”领导力提升项目五步流程，实施领导力训练项目描蓝图，建标准。通过对企业决策人的访谈，明确未来3〜5年组织最需要的中高层管理人员的核心能力、数量，并针对这一需求提供资源保障，特别是高管自己对人才培养项目的承诺；找差距，定目标。基于未来组织战略的要求，通过对现有中高层管理人员等重要干系人的访谈，细化未来要求与当前能力、绩效之间的差距，并且量化中高层领导力项目的具体目标；进行系统的后备人才的能力现状评估，以及不同层级领导访谈而产生的组织论断结果，具体化领导力培养项目的方案，并实施系统的实战模拟训练工作坊。
根据目前全球最先进的教练 行动学习的基本原理，结合人类学习的 7-2-1法则，以后备人才当下和未来面临的真实的业务挑战为载体，通过外部系统的理论体系的输入，结合专业的教练辅导及内外部资深专家的深度对话，帮助后备人才开阔视野，发现自身的差距，找到前进的动力，聚焦到最关键的突破口，并通过坚持6〜12个月的刻意练习，固化新的行为模式和技能，实现业务突破的同时，产生个人的蜕变；通过阶段性的检查、回顾，以及期中、期末两次向高管团队的汇报考试，帮助后备人才在实现自己突破的同时，还要不断提炼关键成功要素，并上升到可以在组织内部快速复制传播的有效经验，从知其然到知其所以然。
在整个学习过程中，通过实战模拟、学以至用的行动学习、深度的教练辅导以及个人的反思总结，最终产生四重收益：1) 带来绩效倍增的直接业绩成果；2) 实现了领导力的提升，并同时有利于组织进行人才盘点，发现可胜任更高岗位要求的人才；3) 实现了经验萃取，并可以快速复制到整个组织，为组织创造更多的价值；4) 学习的过程，是学员不断自我反思、自我提升的过程，也是他们带动所属团队共同成长的过程，非常有利于组织文化的渗透。
最后想分享的是，企业处于不同的发展阶段，需要的中层领导者的能力不一样。因此作为培训项目的重要干系人，决策层需要不断反思公司未来业务发展的方向，以及由此产生的对中高管理层能力、价值观的要求，是人才培养项目持续成功的关系。卓越体验（北京）管理顾问有限公司成立十三年来，一直专注于此领域，帮助包含深交所上市公司市值排名前三的公司长期培养了超过 60%的中高管理人员，和大家分享我们的实战经验如上。
有哪些方法可以提升下自己的人员管理能力？
个人的一点经验分享，团队近100人，中外籍均有，从P3到P9，关于如何提升团队管理能力，如下心得供参考。彼得德鲁克说过卓有成效的管理者的工作主要是三个：交付业务结果、发挥和赋能团队、打造文化价值。交付业务结果说的是业务层面的把控；发挥和赋能团队，说的是对于团队成员优势的打造；打造文化价值指的是先说理事，作为团队管理者，基本功要求是对于业务的理解和规划力足够，首当其冲要看在公司或者部门的生态位中，自己带领的团队核心价值是什么。
核心价值决定了团队的定位，关于价值点提炼可以和老板多做主动有效沟通，寻求老板反馈，最终达成双方预期一致。管理预期是很多职场人，尤其是职场初期管理者容易忽略的一点，方向定位不准，一切都是白搭。理事。定好方向之后，盘点实施策略。一般来讲，方向和目标的实现需要嫁接在各类重点项目上，凭借的是从想法到落地的拆解力，这部分能力模块可以参考很多项目运营的能力诉求。
