3、成本控制能力下降成本控制能力低主要成因有两点, 一方面是因为企业管理水平较低,企业合理的价值观得不到充分落实,缺乏长远的战略规划;另一方面,物流配送体系的不完善,致使物流配送效率较低,大部分传统企业难以利用物流实现其高效的配送能力,最终导致物流成本较高。三、提升企业核心竞争力的策略1、整合资源,线上线下互动导流互联网环境下的资源整合,除了整合组织内部资源外,更重要的是进行跨组织的资源整合,通过提高消费者的体验,让消费者建立品牌认知和忠诚度,培养自己的“粉丝”,有了大量的忠实客户做基础,企业可以轻易的整合自己需要的资源,进行跨界竞争。
2、实施精细化管理,降低经营成本精细化管理是企业降低成本,提高核心竞争力的重要手段之一。精细化管理是企业在互联网时代中内在竞争力的体现,这种管理方式最大程度地减少了企业在生产运营中所占的资源,最大程度地降低企业的管理成本。在互联网时代背景下, 企业实施精细化管理要紧跟当前互联网发展潮流,有效控制企业的成本,不仅有利于增强企业的盈利水平,还有利于企业减轻成本负担,以保证企业偿债能力的持续稳定,促进企业稳定持久的发展。
3、创新服务模式和营销技术互联网时代,市场的主导权已经被消费者牢牢地把握在手中, 未来的竞争不再是企业与企业间的竞争,而是服务的较量,谁能提供更好的服务,谁就能获得流量和客户。随着市场的竞争越来越激烈,企业之间的竞争也日益趋同化。由于各个企业在经营范围、经营模式等方面大相径庭,要想取得高于竞争对手的超额收益,必须在营销技术上进行创新,同时提高服务的效率和质量,以增强顾客满意度,提高市场占有率,不断提高零售企业的盈利能力。
任正非是如何定义企业核心竞争力的？
谢谢您的问题。任正非认为企业的核心竞争力，是对人才的管理。如何理解“对人才的管理”。据称，《华为基本法》起草过程中，有专家问任正非，人才是不是华为的核心竞争力？任正非回答，人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。说实话，我以前也认为华为的核心竞争力是技术与人才，但是现在想一想，技术与产品都是人才做出来的，人才放在那里不会自主体现价值，只有管理到位、组织到位，人才才能在工作环境中体现价值。
为什么有的科技企业留不住人，而华为依托全球人才创造了不俗的成绩，差别是很大。《华为基本法》中一句话点破天机：“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”。 华为人才运营怎么评价。如果任正非与华为将人才作为资本来运营，那么核心指标是人力资本的投资回报率，投入合理的情况下，希望人才产出最大化。具体体现在三方面： 第一，把住入口关。
华为试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%，最大可能地防治“不良人员资本”流入华为，导致后期运营效率下降。第二，顶部管理1-3年入职员工。这段时间，华为员工发挥作用步入正轨，已经稳定发挥价值，华为有必须选择顶部30%员工，作为优质资本储备，并给与差别化的待遇、成长通道，防止顶部30%的员工流失。第三，时刻有退出通道。
很多企业、特别是国企央企，管理难题就是“进门容易出去难，上去容易下去难、流转起来更加难”，随着人的工作惰性增加，就会出现人的结构性问题。所以华为一旦把人力作为资本，就很容易理解华为的做法，包括加强人才流动，调整优化配置，随时淘汰轮岗，时刻保持较好的人力结构，是华为运营人才的重要内容。 华为人才运营流程亮点。
华为有一套“三位一体”的人才管理流程，包括精准选人、培养人才、人才激励等内容，华为选人有公式、人才激励有制度，这里我想重点分析一下华为培养人才的亮点，就是有实战培训的内容。我们很多培训请的是外部专家，对我们的业务并不清楚，因材施教、学以致用衔接不是很紧密，是资源浪费。华为邀请前线打拼、带有实战经验一线管理者编写教材、当老师，开展华为“训战结合”培训，让参训人员直接感受到销售一线的残酷，开展全真实战学习。
