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邮政协同工作总结,职场如何协同工作总结

来源:整理 时间:2022-04-09 17:12:20 编辑:教育知识 手机版

3.角色定位不清。就如同我上面说的,部门职责划分逻辑下,部门以及部门之间的管理协同主要靠管理者要实现。即使公司又完善的流程,也少不了管理者之间相互沟通和理解。如果管理者本身有惰性,公司对于管理者本身的角色定位仅限于其对本职部门的管理。这样会导致部门强无法拆掉。作为一个管理者,有两重身份。一是部门的领导者,二是公司管理的参与者。

我们只取其一,忽略其二,当然容易造成管理隔阂。”大公司病”.其实,大公司病与部门墙的产生是一样的逻辑。所谓大公司病主要表现如下:1、扯皮现象严重,做事效率低下。2.公司机构臃肿,人员规模非理性扩大。一岗多人,人浮于事。3.关键事项无人负责,关键责任无人担当。4.办事流程延长过度,拖沓缓慢。5.组织架构层级过多。

6.主要管理者和决策者工作不聚焦,时间和计划管理不合理。决策缓慢,官僚作风严重。大公司病的产生是部门墙的进一步深化,主要原因如下:1.组织管理失效。公司对于组织架构的设计,没有效率与效益输出的思维,片面执着于职能的细分。加上使用传统的职能型层级架构,层级越设越多,岗位越设越多,公司发展速度并不快,但员工的扩张速度却失控了。

2.战略失控。组织管理是以公司战略为导向的。有些公司虽然有战略管理,但战略目标和战略路线并不清晰或者并不可行,导致公司的组织形式没有匹配的依据,从而盲目管理,造成失控。3.目标及绩效管理失败。企业的目标是要靠全体员工来共通完成的,企业的目标要科学的分解到每位员工身上,包括公司的决策者。匹配目标的是个人的工作职权。

工作职权的目的是为了目标达成。但是大公司病的一个很重要的表现就是目标不清晰,职权不明确。谁的级别高,谁的权利就大,但是权利同时意味着目标担当和责任担当。显然,这些都是不匹配的。4.管理思维落后或者缺失造成。企业的所有运营和管理是要靠核心决策层的思维来支撑的。思维的领先程度决定了管理的方式和效率。不少企业,可能只有百十个人,老板把所有的精力和资源都投放到了营销上,片面的市场扩展在一段时间内带来不菲的收入,再后续扩大再生产的过程中,老板的思维依然不变。

这时候管理缺失或者管理落后的弊端就显示出来了。不久之后,大企业病显现,拖累了业务,拖垮了公司。部门墙一定程度上就是大企业病的一种表现,反过来促成大企业病的加重。在不少国有企业和部分民营企业都有明显的表现。我认识一个福建的老板,公司做电商业务。经过数年辛苦打拼,企业的年营业额达到了几个亿。但是,这个时候老板的天花板来了。

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