我直截了当地告诉他：你的调整是错误的，如果不能推翻你的调整，我放弃这一次合作。他怒了：你不要这么自以为是！动不动就放弃合作，行，把20万给我转回来。你以为我不懂管理吗？你那一套玩意，压根就不符合管理常识！你把搞流量的、搞咨询量的、搞转化的，全部都打散在一起，让他们自由组合，自由分工，实质上就是让他们结成小团伙，然后吃大锅饭！管理的常识：分工才能提升效率，你反过来干了，你知道吧？我的调整，只是把分工重新做好，大家各施其职，然后在指标上，我提高了要求，考勤上也做得比较严格，这才是管理！我忍不住笑了，因为这个老板2年前是从不提管理的，他也从不看书，高中毕业后就一再玩车和异性，现在竟然能说出这段话，证明他开始读书了，算是孺子可教也。
我耐心地解释：在生产线上，每个工人只负责一两道工序，熟练度高，这样的分工确实能提升效率。但是，公司目前的团队并不能这样死板地进行分工。因为，生产线上的工作，只需要负责自己的工序，按照计件拿工资，自己熟练度高就赚得多，和其他工人没有关系，也就是说，其他人干得好不好，都不影响自己拿钱。可现在公司营销和销售团队的每一个人，虽然也分工，可是业绩却不是自己单独能决定的。
一个订单的完成，需要投放、在线客服、跟单和面谈销售多个岗位的配合，只要有一个岗位没有做好，这个订单就不可能签得下来。这种情况下，团队成员的利益是捆绑在一起的，他们需要有很多协助。比如，投放岗位的人，需要多向销售了解成交客户的特征，然后在投放的时候，能针对这些人群进行投放。而销售人员也需要了解在线客服在聊天的时候，跟咨询者做了什么承诺，介绍了哪些产品，只有多交流，才能避免因为信息不对称，从而导致咨询者感到信息不一致，影响成成交。
所以，如果想要这些岗位的人能发挥最大的主动性，就必须让他们有选择的自由，他们可以根据业务的需要，安排休息，安排值班。这样，一切都是他们自己的选择和安排，如果结果不好，他们自然会努力去提升技术，让自己变成别人愿意合作的人，这实质上就是一种竞争，和大锅饭两码事。有了这种竞争，每个人都会想办法提升自己，每个团队都会为了利益，努力去总结经验教训，并分享给本团队的其他人，这样团队就会不停地自我提升，学习型团队慢慢就建立起来了。
老板认真地听着，时不时点头，最后，他问：那你是不是要重新把从前的那一套恢复起来？他们会不会觉得我很傻，什么都没有做好。我认真地告诉他：敢于向员工认错的老板，才是好老板。员工不是洪水猛兽，不用防着、使劲管着，相反，多给他们思考的机会，多尊重他们，他们的表现肯定能令你惊喜。当然，我还跟他说：你需要对员工有更多尊重，不要以为自己是老板，说话就那么尖酸刻薄。
我作为高管，有很多机会和你交流，知道你这人嘴巴厉害，但人不算坏，所以我对你有容忍度。但是基层员工没有太多机会和你对话，你一开会、一开口说话就骂骂咧咧的，他们心目中你就是一个暴躁无理的老板，这种印象一旦形成，对你和公司，就会慢慢失去忠诚度。他表示可以接受，答应以后改善一下对员工的态度。后来，公司慢慢调整回来，业绩还是不错的。
所以说，对于“是什么让一个好员工开始混日子？”这个问题，我的答案是：当一个好员工不管怎么努力工作，都看不到希望的时候，他会开始混日子；当一个好员工的工作不需要动脑，只需要执行，且结果并不由他掌控的时候，他会开始混日子！有的老板很喜欢画饼，给员工承诺非常好的薪酬待遇，但是定的目标却非常遥远，根本不是努力一把就能达到的。
这种情况下，员工会很有挫败感，同时也有被忽悠的感觉，对公司和老板满意度会降低，工作的时候容易划水，不愿意付出最大努力，毕竟，努力不努力，结果都一样，谁会去努力呢？现在很多企业用五级薪酬，一级对应“欠资格上岗”，二级对应“期望”，三级对应“合格”，四级对应“胜任”，五级对应“超胜任”。然后在绩效和奖金方面，又根据本公司具体的情况，设置多样化的激励手段，从而让员工只要再努力一点，就能达到更高的层面，这种踮一踮脚就够得着的奖励，那才是真正能让人信服，从而为之努力。
