海尔考察，怎么才能海尔总部参观学习

1，怎么才能海尔总部参观学习

如果你是企业家，可以通过本地工商联（商会）组织活动去海尔所在地的工商联交流，由当地工商联组织去总部参观学习。如果是个人难度就大了，除非你有关系。工商联是政府部门，也是企业与企业、企业与政府的桥梁，通过这条线合理合法。

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2，海尔是怎样进行技术改进和产品开发的

对海尔的技术创新战略的分析技术创新无论对一个国家或是对一个企业来说，都具有重要的意义。对国家来说，技术创新是一个国家经济增长的源泉；而对企业来说，技术创新能够创造企业的竞争优势。在全球经济一体化和国内市场经济日益发展的情况下，企业间的竞争日趋激烈，企业要在这个环境中求生存、发展，必须依靠增强其核心竞争力，不断实现技术创新，不断提高自身的竞争能力。海尔是我国家用电器制造业成长最迅速、实力最强、规模最大的一个企业集团，在海尔不断发展壮大的过程中，技术创新发挥了重要的作用。海尔技术创新活动始终遵循三条原则：“课题市场化”、“成果商品化”、“目标国际化”。一、海尔技术创新的战略模式 1、海尔技术创新的总体战略模式（1）发展初期模仿创新战略。1984 年，在“起步晚，起点高”的思想指导下，青岛冰箱在青岛市经委的指导下，从德国利勃海尔公司引进4星级冰箱的生产技术及设备。在这个阶段，其研发活动的重点在于对引进技术的掌握，为此，海尔委派技术人员赴德国利勃海尔公司接受培训。通过学习、消化，海尔突破了内部技术瓶颈，并进行模仿创新，推出了亚洲第一台4星级电冰箱。此后，海尔进入其他的家电领域时，也采用同样的做法，如1993年与意大利梅洛尼公司合资，生产滚筒式全自动洗衣机。随着产品的逐步系列化，海尔拟以低成本、高质量扩大本地市场，并打开海外市场。此时海尔步入了改进创新阶段，在实施全面质量管理(TQM)的同时，其管理焦点向降低成本转移。（2）中期至今合作创新、自主创新。在实现了产品的多样化以后，海尔走上了合作创新、自主创新之路。海尔集团联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司建成了海尔中央研究院，拥有环境、电磁兼容等10个国际一流水平的超前技术实验室和11个超前技术研究所，并利用全球科技资源的优势在国内外建立了48个科研开发实体。这些先进科技手段的应用及与国际一流科研开发机构的合作，确保了海尔利用最先进的技术创新手段实现科技成果的转化。在自主创新阶段，海尔研发活动的重点一方面在于对现有技术的整合创新，如把变频技术运用到冰箱中，开发出变频冰箱；把现代信息技术运用到冰箱中，开发出网络冰箱；另一方面，力求紧密跟踪世界前沿技术，采取一系列措施，提高其自主创新能力。 2、海尔自主创新战略的实施方式（1）坚持自主创新，确保技术创新顺利开展。企业要想做到自主创新，最重要的是必须掌握对技术的主动权和控制权，打出自己的技术品牌，创造自己的产品市场。海尔始终坚持自主创新，开辟了海尔在国际市场上的牢固地位，提高了海尔品牌在国际市场上的知名度，为国内企业在国际市场上树立了榜样。海尔“爱国者Ⅰ号”和海尔“爱国者”的研制成功，都充分体现了海尔依靠自主知识产权创造自主的品牌。（2）加快研发速度，降低技术创新成本。加快技术创新速度，意味着提高企业创新效率，抢先于对手占领市场，从而最终降低企业的技术创新成本，获取更高的利润的同时赢得顾客。因此，海尔在实施自主创新战略时，着重强调要加快研发速度，降低技术创新的成本，主张以最短的速度实现技术创新，从而取得绝对的市场优势。（3）集中力量，提高自主创新产出。衡量企业自主创新产出的指标主要是专利、新产品和标准。通过对海尔自主创新能力的产出指标的考察，可以看出，提高自主创新产出，是海尔实施其自主创新战略的最重要的方式。专利。专利是衡量一个企业自主创新能力的重要指标之一，专利申请则是对企业新产品的技术创新进行全方位法律保护的重要手段之一。在国内外竞争环境日益激烈的今天，企业必须充分认识到拥有自主知识产权的重要性。在海尔，对技术开发成果都必须获取法律保护，没有获得专利的新技术，其研发就没有结束，专利申请与技术研发成果之间是一对一或多对一的关系，也即是要求对每一项技术创新方案都要申请至少一项专利，实现100%的专利申请率。2008年，集团申请专利912项，其中发明专利525项，平均每个工作日申请2项发明专利；截止到2008年，海尔已累计申请专利8795项，其中发明专利2261项）。新产品。在产品同质化的今天，企业的核心竞争力在于开发独特的产品、发展独特的技术。2003年的“非典”让人们的注意力转移到消毒杀菌概念产品上，海尔敏锐扑捉到了蕴藏的巨大商机，依托其卓越的技术创新体系迅速开发出抗菌杀毒系列家电产品，如空调“杀菌防毒墙”防菌系统、“抗菌1号”中央空调、XQS55-78保健“双动力”洗衣机等，创造了独享的市场蛋糕。标准。海尔是我国参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。到2008年为止，海尔主持或参与了192项国家标准的编制、修订，其中8项获得了国家标准创新贡献奖，制定行业及其他标准439项。另外，在自主知识产权的基础上，海尔已参与15项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施。早在1992年，海尔就在全国家电行业率先通过了ISO9001认证，1996年8月，海尔冰箱又通过了ISO14001环保认证。在过去近20年里，海尔先后通过了美国 UL、德国VDE和GS、加拿大CSA和EEV、澳大利亚SAA、中东SSA、欧盟TUV和CE、日本S-Mark等十几项认证，取得了进军国际市场的 “通行证”，并在国际市场上取得了相当的知名度和美誉度。二、海尔技术创新战略的核心体系 1、以战略创新为方向指导战略创新决定了海尔20年的发展方向。期间，海尔共经过了三次大的战略创新：名牌战略(1984-1991)、多元化战略(1991-1998)、国际化战略(1999-)。在利润丰厚、对手均忙于冒进快上的时期踏踏实实专做冰箱，不以量胜，而以优质创名牌；在树立坚实的品牌基础后，短时期内大范围实施相关及不相关多元化，并多数在业内取得优势地位；在其国内知名度如日中天、国外同行业间竞争激烈之时大胆跨出国门争创世界名牌。每次的战略转变对于海尔乃至全行业都是影响巨大的创新之举。 2、独具特色的技术研发队伍在一般企业，设计人员只分段操作，只管开发，不管市场，而海尔创新实施了“型号经理”机制，海尔的科研人员变成“型号经理”，要求他们一切要对市场负责——必须从市场和用户那里找课题，到市场和用户那里验证开发成果。所以，科研人员的着眼点必须是用户需求，而满足用户需求的超常能力就是核心竞争力。在这样的科研机制下，海尔高端产品的开发，如双动力洗衣机、宇航变频冰箱、P7笔型手机等的开发，在国内外市场上均收到良好效果，为企业创造了高附加值。型号经理机制激发了海尔科研人员的积极性，充分调动了科研人员的潜力，增强了所开发产品的市场竞争力。除此之外，海尔对研发人员的激励采用“赛马而不相马”的动态激励机制,使每一位员工成为自我经营的SBU（策略事业单位），主要措施如下：逐步实行科研人员股份制、股票期权；为研发人员提供不断学习的条件和氛围，如邀请专家讲座、派员工参加国内外技术和学术研讨会等；设立用户难题奖、源头创新奖等。这些激励措施极大的调动了海尔研发人员的积极性，为海尔的产品创新提供了强大的技术开发队伍。三、海尔技术创新战略的支撑体系 1、管理创新管理创新是确保战略创新成功的重要因素，也是技术创新战略重要的支撑体系之一。海尔的管理创新表现在以下几点：第一，创造了“日事日毕，日清日高”管理法。这项管理方法要求每个职工在完成好当天的工作外，还必须以每天提高1%的观念，在原有的基础上提高质量或增加数量，或降低成本，改进工艺，革新技术。现在“日清日高”变成了每个员工的岗位职责，成为全公司的行为准则，每个班组都张贴有每日、每周、每月的进展情况，将每个员工的奉献以“岗位明星、改进明星、革新明星、创新明星”等称号公布于众，并给予物质奖励。第二，海尔从1999年开始，根据外部市场的要求,创新管理机制,实行“索酬、索赔、跳闸”的内部“市场链”制度，即下一个工序是上一个工序的用户的“海尔内部市场链”管理体系。这套管理系统是以海尔文化和“日清日高”为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流运行，达到“三个零”（质量零缺陷，服务零距离，零运营成本）为目标的业务流程。它激励员工创造并完成有价值的订单，使员工人人对用户负责，“绝不对市场说不”，实现了企业管理的新飞跃。 2、组织创新组织创新，是一切行动的根基。其重点在于：第一，实行事业部制。在20世纪80年代，海尔同其他企业一样实行的是纵向一体化的“工厂制”。集团成立后，从多元化经营和规模扩大的需要出发，实施“事业部制”。集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策与投资中心、专业化发展中心、利润中心和成本中心职能。海尔称其为“联合舰队”体制。第二，重视物流、资金流与商流。海尔成立了物流、资金流、商流（分国内商流、国外商流）四个本部，统一调配全球的供应资源和全球的用户资源。海尔的商流本部成立后，建立了科学有序的客户管理系统：1万多个销售网点遍布全国城乡，30多个电话中心24小时运行。3、文化创新文化创新是海尔的灵魂。海尔的文化创新的一个重要方面在于，用领导文化推动群众文化。海尔公司的领导从首席执行官、总裁到各事业部长都必须坚持每周六的上午齐集于“海尔大学”，共同分析新形势，研究新问题，从观念、战略到策略、方法，从科学技术到管理制度互助互学，提高领导素质和管理能力。同时，海尔的创新型文化氛围也造就了一批能够时时、事事创新的创新型员工，不断创新的观念已经深入人心，并体现在每位海尔员工的一举一动中。四、结论通过以上对海尔技术创新战略的分析，可以看出，二十多年来，海尔的高速发展，主要靠其技术创新能力的不断加强，而其技术创新能力的不断加强，则主要靠选择了最适合自身发展的技术创新战略，并采取了一系列的配套措施来保证这一战略的实施。海尔技术创新战略的成功实施，也为我国其他企业在技术创新战略选择方面，提供了可借鉴之处：首先，企业应该选择适合自身发展的技术创新战略。由于各个企业面临的外部环境不同，加上企业自身的发展状况不同，所以选择的技术创新战略也必然不同。如当一个企业已经具备较高的自主创新能力时，就不应该还仅仅局限于模仿创新；反之，当一个企业还不具备较高的自主创新能力时，也不应该好高骛远，盲目的制定过高的目标。其次，企业要以自主创新为最终的战略选择，以提高自身的自主创新能力为最终目标。因为，企业只有坚持自主创新，才能开辟具有自主权的富有活力的市场，才能保持自身优势，永远立于不败之地。

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3，家用采暖炉哪种最好啊

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4，海尔集团产业选择的分析

　　海尔集团产业选择的分析:海尔作为一个多元化发展的企业，对于目标产业的选择进入都有自己独特的理念和方式，一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。东方经营之神松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。”西方管理学宗师德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。”正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇。总之，一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。　　目前阶段，中国企业还无法形成组织化的结构系统，没有一个自身良好运行的system；巴菲特看重的不是一个公司里有没有天才企业家，而是有没有一个system、组织效率。中国只能靠企业家个人英雄打天下。这源于各自的经济结构不同。　　西方的企业家不那么重要的原因是因为西方有成熟的经理人市场可以随时替代。但是中国没有经理人市场，企业家往往是不可替代的。因此中国看一个企业有没有未来应该重点观察它的企业家。　　企业家应该具备什么样的素质和能力呢？这是一个永远都无法定量检测的问题，更多地只能依赖于定性描述。　　美国管理学协会花了5年时间，对4000名企业管理者进行了分析研究，从中选出了1812名最成功的管理者，发现一个成功的管理者一般应具备以下20种能力：　　（1）工作效率高；　　（2）有主动进取精神，总想不断改进工作；　　（3）逻辑思维能力强，善于分析问题；　　（4）有概括能力；　　（5）有很强的判断能力；　　（6）有自信心；　　（7）能帮助别人提高工作能力；　　（8）能以自己的行为影响别人；　　（9）善于用权；　　（10）善于调动别人的积极性；　　(11)善于利用谈心做工作；　　(12)热情关心别人，建立亲密的人际关系；　　(13)能使别人积极而又乐观地工作；　　(14)能实行集体领导；　　(15)能自我克制；　　(16)主动果断；　　(17)能客观地听取各方面的意见；　　(18)对自己正确估价，能以他人之长补自己之短；　　(19)勤俭刻苦和具有灵活性；　　(20)具有技术和管理方面的知识。　　以上20条，有的属于才能，有的属于个性，还有的则属于处理人际关系方面的社会能力。　　在日本，则有企业家需要具备“十项品德”和“十项能力”的说法。其中，“十项品德”包括：　　1、使命感。无论遇到什么困难，都要有完成任务的坚强信念。　　2、信赖感。同事之间，上下级之间保持良好关系，互相信任与支持。　　3、诚实。在上下级和周围关系中，都能真心真意，以诚相待。　　4、忍耐。具有高度的忍耐力，不随便在群众面前发脾气。　　5、热情。对工作认真负责，对同事与下级体贴关心。　　6、责任感。对工作敢于负责任，能充分发挥主观能动性。　　7、积极性。对任何事情都要主动，以主人翁的态度去完成。　　8、进取心。能在事业上积极上进，不满足于现状，始终保持勇往直前的精神。　　9、公平。对人对事都秉公处理。　　10、勇气。对于危险的工作能亲自动手，有向困难挑战的勇气。　　企业家最不可或缺的素质和能力应该是：雄心壮志、胆识、决断力、号召力、统驭力和体力。　　C(Capital)——资本　　企业的组建与诞生，需要有资本的投入。企业的持续成长，需要有持续的资本供给。一个企业从诞生到分阶段地一步步成长，再到最后成就为大型公司，必定是一个 “融资——投资——再融资——再投资”的规模不断放大的资本循环过程，同时也是一个伴随着大量收购、兼并、重组、合资、战略结盟等活动的资本扩张过程。在企业成长的任何一个阶段，只要资本供血中断或出现资本短缺，企业都有可能在走向成功的过程中而前功尽弃、中途夭折。而那些已经成为蓝筹公司的大企业，也从来没有停止过大规模的资本吞吐。惟其能维持大规模的资本吞吐能力，它们才能维持其在产业竞争中的领导性地位。实证研究表明，一个企业能否或能以一个什么样的速度成长成为一个大蓝筹企业，一个很重要的制约因素就是它动员和吸纳资本的能力和效率究竟有多大。大多数大型公司的成长史，实质上就是持续地和大规模地动员和吸纳社会资本的结果。惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以形成足够量级的资本规模去追逮或承接大型的产业机会（比如工业革命时期从事远洋贸易和铁路建设的机会，今天进入航空航天和石油化工产业的机会等，都极其倚赖资本规模）。亦惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以以过人的资本优势培植自己的核心竞争力、吞并或挤垮竞争对手、通过收购兼并等手段先占性地控制产业资源。　　在ECIRM模型中，“C--资本”要素的质地优劣可以归结为三点：（　　1）资本规模，即资本量的大小，包括公司的存量资本多少、市值规模大小、需要时候可望实现的融资额多少等。　　（2）资本成本或资本价格，即公司占用的存量资本成本和增量融资成本。　　（3）资本生成的速度，即融资的时效性。努力做到资本生成规模大，成本低，速率快，应该是所有公司在改善资本要素的品质方面所致力于追求的目标。　　人们也可以依据这三个指标来衡量一个企业的竞争优势和成长质量。　　围绕资本生成的“规模－成本－速率”要求，我们倾向于从下列几个方面来考察一个特定公司之“C--资本”要素的质地优劣：　　公司现有的或存量的资本实力（含存量资产和现有资金）。　　公司的资信质地，比如资产的质押能力强还是弱，财务报表情况是否符合资本提供者的要求，公司是否具备上市条件等。　　公司的融资渠道，即公司在银行信贷、证券市场、商业信用和风险投资等方面的融资渠道是否畅通。　　公司的信誉。　　公司的资本运作能力，比如相应的专业人才、经验、胆魄、执行力等。　　&资本的赢利模式：是收取固定收益还是分享剩余收益，是分享经营利润还是寻求资本增值？总之，成功的公司或者竞争为王，或者垄断制胜，终究离不开源源不断的和大规模的资本供给。一个致力于成为现代公司的企业，必须确立资本信誉，擅用金融工具，广开资本通路，拓宽金融渠道，扩大资本规模，擅长资本运作，努力构建起一个可持续、大规模和有效率的资本吞吐体系。　　I(Industry)——产业　　一个企业能否成功还与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。迈克尔·波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”产业选择对企业的生存和发展是至关重要的，这种重要性至少体现在两方面：　　首先，产业的盈利能力制约着产业内厂商的盈利水平。迈克尔·波特著名的竞争战略理论早已揭示，一个产业的长期盈利水平最终是由五种力量制约的：买方的侃价能力、卖方的侃价能力、进入壁垒、替代品的威胁和业内厂商的竞争结构。该理论认为，当产业内竞争者、替代品、潜在进入者、供应商和客户这五种竞争力量强大的时候，产业竞争将必然趋向激烈，激烈的竞争将使产业赢利能力下降。因此，企业为追求满意的赢利，就应该找出最佳的产业定位，以期能对抗这些竞争力的作用。资源战略学派的重将、哈佛商学院教授科利斯指出：“产业选择对于企业战略获得长期成功是至关重要的。公司绩效的最好预报器就是公司赖以展开竞争的产业的获利能力……公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的工具性角色。”　　其次，产品市场总量和产业规模决定着企业的成长空间和规模极限。有的产品，市场总量小，产业规模不够，局限于该领域的企业，即便竞争为王成了该领域的垄断性企业，也不足以成就蓝筹规模。为了说理，我们无妨往极端里说，如果是卖茶叶蛋、做打火机，那么无论如何是做不成一个蓝筹企业的。能够成就为蓝筹公司的企业，在产品和产业选择上，要么是选择一个产品或产业具备足够大的规模（比如石油、飞机制造、麦当劳式快餐、航空航天、钢铁、电力等），要么是企业的战略能力和系统能力足以能够把多个产业多个产品有效率地纳入自己的事业领域。当然，企业的成就也有一个成长的过程，它们的产品或产业选择不是一步到位的。通常情况下，企业成长的一个其典型路线往往是，从一个产品做起，然后是多个相关产品，然后是由多个相关产品组成的一个产业，然后是进入相关产业，最后甚至进入非相关产业，最终发展成为从事多个产业、拥有n个产品的巨型公司。　　一个特定公司在ECIRM模型中“I--产业”要素的质地优劣：　　（1）产业规模，即产品市场及其利基的总量大小。　　（2）产业的竞争结构和产业吸引力。　　（3）产业盈利模式。　　（4）产业政策：包括产业的结构政策、产业的组织政策、产业的技术政策、产业的布局政策、本国产业与国际产业关系的政策、产业促进和限制政策等。　　（5）公司业务组合中多元产业之间的协同效应状况。　　（6）公司经营特定产业的效率优势。　　一个志在长远的企业所从事的产业或业务应该经得起下列问题的检验：　　（1）公司所在或拟进入的产业，其市场和利基规模足够大吗？产业趋势是增长还是衰退？　　（2）产业的竞争结构和长期盈利水平合适吗？演变趋势如何？公司能在多大程度上改良产业的竞争结构和长期盈利水平？　　（3）公司所在或拟进入的产业有现实的盈利模式吗？公司掌握了这个盈利模式的成功要点吗？　　（4）政府的产业政策有利于产业的发展和本公司的成长吗？公司能在多大程度上影响产业政策或利用产业政策？　　（5）公司所拥有或所准备拥有的多元产业或多元业务之间能够产生协同效应吗？这种协同效应足以抵销增加的管理成本吗？　　（6）本公司是该项业务的最佳拥有者吗？或者说，本公司能以最优效率从事该项业务吗？如果不是，则意味着：第一，本公司从事该项业务没有最后的竞争优势；第二，其它公司可以以比本公司更优的效率从事该项业务，所以如果本公司出于某种因素（比如为了配套其它业务）确实需要该项业务，它可以以更低的成本通过市场交易的方式获得（即从效率更优者那里购入）。　　总之，企业在产品和产业选择上，必须进入或必须创造条件准备进入那些市场足够的大型产业，而且必须有能力创造产业利基，主导产业秩序，领导产业升级换代。　　R(Resource)——资源　　资源是指一个企业从事某一特定产品或产业的经营所必须具备的那些有形的和无形的生产要素、条件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。这些资源，可以粗略地分类成：（1）天然资源：比如矿藏、土地、水利、景观、气候；　　（2）物质资源：产品、技术、装备、资产—甚至是存货；　　（3）人力资源：团队、技工、熟练工、低成本劳工等；　　（4）市场资源：品牌（产品、人力和资本市场）、营销网络、客户、供应商；　　（5）公共关系资源；　　（6）从事特定产品或服务的企业经营所必备的要素等。　　首先，资源决定着企业能做什么，即企业的业务范围。一切企业的生产经营过程，都是一个投入资源然后转化为产出的过程。企业只有资源才能生产经营，拥有什么样的资源就从事什么样的生成经营。　　其次，资源决定着企业能做多大，即企业的成长空间。企业的成长总是受资源约束的，在一定的生产函数或技术水平下，企业所能达到的成长极限是被其所拥有的资源量限定的。有多少资源，只能做多大的企业。存量资源的多少决定着企业所能达到的经营规模大小，获取或积累增量资源的速度，制约着企业的成长速度。　　再次，资源决定着企业的竞争优势。　　基于资源的公司战略观认为，公司战略的立足点在于开发并利用内部的资源和能力来适应外部环境的变化。其要点有三个方面：　　（1）选择能够利用公司的主要资源和能力的战略。战略不能偏离自身资源和能力的基础。　　（2）确保公司的资源和能力能被充分利用并使赢利潜力发挥到极致。　　（3）建立公司的资源基础，填补资源缺口。当然我们也注意到，由于资源具备耐久、专业化和非流动的特性，将约束公司的行动方向。拥有宝贵资源的公司将从中获取源源不断的利润。竞争环境的变化可能降低现有资源的价值。环境一发生改变，现有资源即可能让公司陷入行动惯性的陷阱。塑造了公司现有战略框架、流程、关系和价值的资源，通常是使公司陷入行动惯性的元凶。　　在ECIRM模型中，我们倾向于从如下几个方面考察一个公司之“R--资源”要素的质地优劣：　　（1）资源保有量。　　（2）基于资源对产业机会和竞争优势的贡献看资源的价值性、稀缺性和不可模仿性。　　（3）公司获得资源的规模、成本和速度。　　（4）公司所处的资源环境。　　总之，任何一个产业，都有着其特定的资源要求。从事任何一个产业的经营，都必须占领、控制、拥有或培育出与之相适应的产业资源。否则，企业家再能干也将“巧妇难为无米之炊”，货币意义上的资本再充裕也无法转化为现实的生产过程。　　M(Management)——管理　　当资本和资源都为着特定的产业经营而聚合到一个企业体之后，如何保证企业组织在运营上的有效，从而使这些资本和资源能够得到有效率的使用，就成为企业经营中的致命问题。在ECIRM战略模型中，“管理”是一个促进组织结构合理和保障组织运营效率的要素。细分言之，ECIRM模型中的“M--管理”，包括（1）公司治理结构，（2）决策体制，（3）组织结构，（4）机制和流程，（5）责权利体系的安排和落实，（6）绩效考核和薪筹体系，（7）企业文化和（8）企业信息化等等足以影响组织运营效率的所有方方面面。　　企业人都知道，上述管理体系中的任何一个层面或环节失当、失效或失灵，都将导致企业组织的整体无效率。比如企业信息系统的失灵将误导管理决策，企业组织结构的错误将造成企业整体运行的低效率，业务流程的失当将导致成本居高不下，企业文化的失败将造成客户满意度下降，考核不当和激励不足将导致人力资源流失等等。在现实中，我们很容易观察到这样的企业：它们有着丰厚的资源和充裕的资本，占据着重要的产业位置，但是因为体制、文化、能力等多方面因素的制约，整个企业管理落后、效率低下，造成资本闲置，资源浪费严重，市场竞争力缺乏，最终不能于产业变迁和市场竞争中立于不倒。总之，要成为蓝筹公司的企业，必须具备良好的管理，确保组织运行效率。ECIRM——企业家、资本、产业、资源和管理，是成就企业不可或缺的五大要素。从过程看，一个公司的成长过程，就是不断地优选企业家，持续地聚集资本，占领最有规模和最有盈利能力的产业，整合和控制相应的产业资源，持续不断地进行组织变革和管理改进的过程。在这个成长过程中，任何一个要素的短缺或滞后，都将造成企业成长的停顿甚至导致企业整体的失败。从结果看，综观国外成熟市场经济体里的那些著名公司，它们每每从事着不同的行业有着迥异的企业个性，但在这五个方面却有着高度的一致，即：　　（1）企业家——优秀的企业家；　　（2）资本——良好的资本信誉和可持续的、大容量的、高效率的资本通路；　　（3）产业—— 市场规模巨大和行业赢利能力不俗的产业位置；　　（4）资源——良好的甚至是独占性的产业资源；　　（5）管理——足以成为世界范围内企业标杆的优秀管理。这五者中任何一个方面出了问题，都将动摇其已经晋身其中的蓝筹地位。　　一个企业能否成功，取决于：　　1、ECIRM战略版图里每个要素的量级和品质；　　2、五个要素之间的适配性；　　3、五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。　　4、五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的适应性。　　需要特别指出的是：　　第一，企业家、资本、产业、资源和管理等五个语汇的概念内涵是因应不同的语境而有着不同所指的。尤其是“产业”、“资源”和“管理”三个概念，岐义丛生，人们在使用中总是依据特定的语境而有特定的所指。同样是资源战略学派，不同的学者往往有着不同的资源内涵界定；同样是“管理”一词，在不同的管理学家和管理者心目中包含着不同的内容。在我们的ECIRM模型中，五个要素的概念内涵也是特定的，与其它语境下的概念内容有出入。　　第二，现实中的企业成长过程，往往不是五个要素并驾齐驱、齐头并进的，而更多的时候总是表现为某一个或某几个要素“先行”而后其它要素跟进的势态。比如说，可能是先有企业家后找资本然后再选择产业、整合资源，可能是先有资本后找企业家然后再选择产业、整合资源，可能是先有资源后有企业家和资本的加入然后再做实了相应的产业，也可能是先有了很好的产业位置和资源禀赋然后再吸引了资本和企业家的加入，等等。各种情势，不一而足。没有哪一个企业是天生地五要素完整适配的。企业的成长永远是一个五要素动态平衡的过程，五要素之间的平衡是阶段性的，不平衡是永恒的。　　造就大公司，需要致力于五方面的战略行动：　　其一、立足长远，致力于构建ECIRM战略的完整版图，而不是只专注于企业的眼前盈利。在我们看来，这是一个蓝筹型企业家与一个普通生意人的分水岭。普通生意人追求的是发财赚钱，蓝筹型企业家追求的是基业长青和领袖型产业地位，在他们的思维里，稳定的企业盈利是企业长治久安和产业地位的自然结果。一个致力于造就蓝筹公司的企业或企业家，应该致力于构建起ECIRM战略的完整版图，从企业家、资本、产业、资源和管理五个方面进行有系统的努力。当我们判断一个企业是否可能成长为蓝筹公司的时候，主要依据不在于它的中短期盈利多寡，主要判断标准在于这个企业是否具备足够的能力和效率构建起完整的ECIRM版图并保持它们发展的可持续性。五个要素中，缺失任何一个或若干个，企业都将行而不远。　　其二、持续提升ECIRM战略里每个要素的量级和品质。　　1、企业家：永无止境地追求企业成长是企业家精神的魂魄，企业家的能力与才干是企业成长的大限。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必须致力于营造一套优选企业家的机制和文化，或者能促使在位企业家持续改进其素质和能力，或者能以优替劣地实现企业家的有序更新和过渡。　　2、资本：全方位构建和疏通企业吸纳资本的渠道，在资本规模、资本成本、资本增值率和资本循环的可持续性等四个方面塑造企业的资本强势，营造企业的资本竞争力。　　3、产业：尽量淡出规模不足的行业，集中资源占领总量大、利基厚、盈利能力强的产业，而且要十分注重踏准产业生命周期和循环周期的节奏。　　4、资源：不遗余力地发育、整合和控制产业资源，扩大资源的规模，改善资源的品质。　　5、管理：完善公司治理机制，优化组织结构和业务流程，塑造良好的企业文化，持续提升管理水平，促进企业运营效率。　　其三、努力促进五要素之间的性质适配和功能藕合，推动五要素的结构优化。任何一个企业的ECIRM五要素都形成一个特定的结构，这个结构的形成或者因为天然的原因，或者因为历史的原因。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必须因应发展的需要，随时检视自己ECIRM五要素的适配性，并持续地推动五要素的结构优化：或者基于资源重组业务和发育能力，或者基于业务重组能力和整合资源，或者基于能力发育资源和重组业务。　　其四、保持五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。ECIRM五要素中的任何一个要素，都会有其自主的演进轨迹和发展进程。有的往这个方向演进，有的往那个方向演进；有的发展快些，有的发展慢些。企业在需要保证五个要素之间性质适配的同时，还需要确保五要素之间演进方向的一致和发展速度的协同。否则，过量的要素将形成闲置和浪费，不足的要素将成为“短板”而制约企业的总体效率和发展。在改进五要素的努力中，补长短板的边际效果最大。所以，企业要致力于保持五要素各自发展过程中的协同性，重点是发现“短板”、补长“短板”。　　其五、对外部经济环境变迁作出适时反应，或者引导环境朝有利于自己的方向改变，或者改变自己以适应环境演变的新态势。在从小到大的成长过程中，企业更多地是适应环境和利用环境。在成长成为产业领袖之后，大公司往往有着足够的产业势力，这时候公司可能主导产业的秩序和业态，领导产业的走势和方向，就是说它能在一定程度上改变环境。

5，什么牌子的冰箱质量好又耐用

我大赞海尔，我们家用的海尔，这么些年都没出过问题，朋友同学家好多都用海尔，都觉得挺好的，毕竟海尔是专业生产冰箱的大品牌，值得信赖的。

买家电一要拼质量二拼售后二合一的考察

在网上查一下就知道了

海尔

6，作为一名已经在社会工作的大专生怎样进入海尔

具体看你的专业了,还有你以前的工作经验~但进大公司,像你的情况可能不会坐太舒适的职位,一切要从基层做起了.

去海尔就最好想清楚点，免得后悔！

海尔是中国知名的企业，不错的。

想进可能都很难，我个人是这样认为的。

你完全可以进办公室，海尔分公司的售后接线员，信息员，也只要求大专文凭而已。但我要提醒你一下，海尔在全国的分公司没几个，都是特约商。我不知道你是哪里的，但广东就只有广州五羊新城那里是海尔分公司我是可以肯定的。海尔特约商的管理质量参差不一，好的与差的网点之间相差很大。所以其工作环境是要靠运气的，并没有你想象的那么好，除非你在青岛市——海尔总部。

7，什么品牌的冰箱最好

西门子，节能，静音，还有零度保鲜功能，外观上面也还不错。买冰箱当然得买实用的，外观次之。面前市场上那种外表是玻璃那种虽然很漂亮但容易进灰尘。就各项功能与实用价值而言，业内人士首推还是西门子。亲可以跟据自身情况考虑品牌。

国产品牌就选海尔，国外品牌就选西门子。我在几年前更换冰箱时做过详细的考察，对比各种厂家、各种型号的参数和感观质量。最后，还是买了台海尔的。一年后，为另外一处住所买了台西门子的。对比两台运转情况都很好，差不多。特别推荐你买那种带小抽屉的，可以速冻饺子、馄饨等 1

国产品牌就选海尔，国外品牌就选西门子。我在几年前更换冰箱时做过详细的考察，对比各种厂家、各种型号的参数和感观质量。最后，还是买了台海尔的。一年后，为另外一处住所买了台西门子的。对比两台运转情况都很好，差不多。特别推荐你买那种带小抽屉的，可以速冻饺子、馄饨等 .

国产品牌就选海尔，国外品牌就选西门子。我在几年前更换冰箱时做过详细的考察，对比各种厂家、各种型号的参数和感观质量。最后，还是买了台海尔的。一年后，为另外一处住所买了台西门子的。对比两台运转情况都很好，差不多。特别推荐你买那种带小抽屉的，可以速冻饺子、馄饨等

海尔的不仅质量好保修售后服务也很好世界名牌啊

8，分析海尔的管理策略

　　1.物流管理　　海尔物流成立于1999年，依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。　　2.复品牌营销策略概述　　复品牌策略是指企业在某项产品上设定一主一副两个品牌的策略。其中主品牌代表产品的声誉,是产品品牌识别的重心和顾客的价值取向;副品牌则代表该项产品的特征与个性形象,是顾客的情感取向。就拿“海尔—双王子”冰箱来说,“海尔”是产品的主品牌,“双王子”是副品牌。　　3.什么是企业经营使命　　企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。。松下幸之助认为：经营使命是指满足人们希望保持和提高更丰富更舒适的物质和精神需要。人们想住舒适的房子，但如果没有这种住宅的建设和提供，是无法如愿以偿，作为企业经营者就是进行着这种生产和供应的工作。企业的经营使命就是不断开发人们所需的物质产品和精神产品，以合理的价格，不多不少地供应。　　4.并购的效率理论　　并购效率理论是从并购后对企业效率改进的角度来考察的，认为并购和其他形式的资产重组活动有着潜在的社会效益。效率理论认为公司购并活动能够给社会收益带来一个潜在的增量，而且对交易的参与者来说无疑能提高各自的效率。效率理论的基本逻辑顺序是：效率差异→并购行为→提高个体效率→提高整个社会经济的效率。这一理论包含两个基本的要点：（1）公司购并活动的发生有利于改进管理层的经营业绩；（2）公司购并将导致某种形式的协同（ Synergy）效应。该理论暗含的政策取向是鼓励公司购并活动的。

9，海尔集团预实零差161指的是什么161分别代表什么意思

综述：“预实零差”指的是创造用户价值的流程。主要是通过161日清体系实现的，日清表显示财务数据和经营人的现状，然后明确161（上周工作绩效挂定，本周工作预算锁定，6周工作预算排定）事前预算的内容。干涉测量术（interferometry）是基于电磁波的干涉理论，通过检测相干电磁波的干涉图样、频率、振幅、相位等属性，将其应用于各种相关测量的技术的统称。光学干涉测量：可见光的干涉测量是干涉测量术中最先发展同时也得到最广泛应用的类别，早期的实际应用如迈克耳孙测星干涉仪对恒星角直径的测量，但如何获取稳定的相干光源始终是限制光学测量发展的重要原因之一。参考资料来源：百度百科－零差检测

付费内容限时免费查看回答那里面提问海尔成本管理岗位的单位职责包含哪些？海尔161预算如何开展？海尔161预算怎么做？回答1. 年度人工成本预算测算与管理，自挣自花体系管理，常态化显差分析；2. 作为业务的合作伙伴，进行常态化的产业业绩分析与公司薪酬数据的分析，并根据业务的发展需求设计针对性的绩效提升驱动机制“预实零差”指的是创造用户价值的流程。主要是通过161日清体系实现的，日清表显示财务数据和经营人的现状，然后明确161（上周工作绩效挂定，本周工作预算锁定，6周工作预算排定）事前预算的内容。然后对日清进行分解，纠正差距。最后，将一周的工作绩效进行评价，显示绩效结果并与个人的损益挂钩，制定新的预算。更多2条

“预实零差”指的是创造用户价值的流程。主要是通过161日清体系实现的，日清表显示财务数据和经营人的现状，然后明确161（上周工作绩效挂定，本周工作预算锁定，6周工作预算排定）事前预算的内容。然后对日清进行分解，纠正差距。最后，将一周的工作绩效进行评价，显示绩效结果并与个人的损益挂钩，制定新的预算。

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