我认为要从以下几个方面来看：1、绩效管理是公司战略落地的工具。但你要知道，我就是随便举个例子，而这样的例子我能举无数个。一般很难推行，为什么？核心的问题是钱不到位，包括两点：第一公司的钱跟不上。2、为什么说KPI是好东西呢，因为没有测量就没有管理，没有管理就没有提高。
工作中，如何制定KPI？
怎样分解KPI 多数的时候我们怎么提取KPI 从岗位职责中摘一些和现有任务相关的考核指标，或者业务经理跟进眼前完成的任务或者他管理中的弱项，因不太好管理，就放在考核指标中，你不服我就扣分，所以大多数时候，我们的KPI指标是这样建立的，这种方法不能说完全没有效果，还有有一定作用，但大多数不能长久问题比较多。
接下来介绍的这个分解KPI指标的方法，比较系统并且和业务流程直接挂钩，个人感觉还是很实际的。一、任务分解到部门1、确定企业战略总目标2、将目标分解到可操作的子目标中3、划分与子目标相联系的相关部门5、确定各个部门因完成此目标而应该采取的行动二、部门分解到模块根据公司总的目标分解到部门，部门再将任务分解到模块，各个模块因完成此项任务做什么样的准备三、根据模块任务确定核心指标 运用平衡计分卡方式运用财务指标、顾客指标、内部运作指标、创新与学习这四个方面的指标来界定完成该项目模块指标。
四、根据模块任务和界定出的考核指标来提前关键业绩KPI1、根据模块任务的计划及紧急程度 自考核指标中提前3-4个指标，从中精选。2、按照模块任务的进度分时间或周期进行考核，这样关键业绩KPI是动态的而不是全年不变的3、对于某个模块考核指标不宜太多，抽取最关键的和最具有量化意义的，因每位员工同时完成多个任务，抽取太多，考核量太大并且成本太高。
五、与员工的反复沟通和达成1、KPI考核指标的确立不是自上而下的，而是要和员工反复沟通并达成一致。让员工充分理解考核的目的是共同完成企业的战略目标，并且考核的激励作用是为了公正、公平、效率优先。六、共同完成绩效考核计划书企业、部门、部门负责人、员工对绩效指标都有了共同的认识，将有部分负责人完成绩效考核计划书，绩效考核计划书的出发点是公司战略目标，而达成到每位员工，人力资源部针对计划书制定每位《员工绩效考核责任书》，《责任书》的标准来自“能力素质模型” 和模块任务达成的要求。
公司为什么要做绩效管理？
